“增长”正在成为宝洁中国的关键词。

在宝洁10月24日发布的2026财年第一季度财报中，净销售额为223.9亿美元（约合人民币1594.8亿元），同比增长3%, 净利润为47.8亿美元（约合人民币340.5亿元），同比大涨20%。其中，中国大陆市场销售额增长6%，呈现积极增长态势。

而与这一“增长”几乎同步出现的，还有另一个“增长”——“品牌增长部”。

日前，在宝洁中国发布的秋季校园招聘岗位中，其两大关键部门——BRM(品牌管理部)、CMK(消费者与市场研究部)“缺席”，取而代之的是新面孔“品牌增长部（One Brand Function）”。 

对于今年秋招的巨大变化，一位接近宝洁招聘工作的相关人士对媒体表示：“组织有升级调整，CMK和BRM现在都属于品牌增长部”。

这也意味着，这家也以品牌管理体系闻名的消费巨头，正在以“增长”为导向，重塑自身品牌运营逻辑。

此次宝洁中国调整背后，也反映了宝洁对中国市场战略的重新思考。宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏此前曾表示：行业正面临市场结构性放缓、存量竞争加剧等挑战，宝洁需要寻求价值增长而不仅是数字增长。

什么是“品牌增长部”？

据宝洁招聘那篇名为《来宝洁，成为下一个品牌主理人！》的介绍：“（品牌增长部）作为品牌主理人，我们通过洞察消费者需求和品类增长机会，从0到1孵化新品、打造品牌整合营销策略，操盘品牌生意增长；并通过项目管理的方式，体验和培养成为未来领导者的技能，以实现在宝洁不设限的职业生涯发展。”

品牌增长部对应的英文名称，同样是“One Brand Function”——品牌主理人。

而“品牌增长部”岗位下方包括“(BRM/CMK）”字样，意味着在招聘过程中，品牌管理部、消费者与市场研究部职能已被纳入“品牌增长部”范畴，投递者无法直接选择这两大部门。

宝洁中国将这一调整称为“品牌人才升级计划的重要组成部分”。在具体职能上，品牌增长部将承担四大角色：新品孵化官、整合营销大师、生意增长操盘手以及未来领导者摇篮。部门特别设立电商增长岗位，凸显对数字化增长的重视。

新品孵化官，顾名思义，基于用户需求，从0-1打造打造新品及相应新品增长营销计划；

整合营销大师，引领基于品牌核心资产的整合营销,驱动用户和品牌心智增长；

生意增长操盘手，结合渠道端生意驱动力和购物者洞察，打造品牌生意增长规划与执行；

未来的领导者，品牌主理人们将通过项目管理的方式，体验和培养成为未来品牌主理人所需的技能，以实现在品牌增长部的多元化/多路径职业生涯发展。

显然，“增长”这个词，贯穿了该部门的每一个角色，也贯穿了“营销”的每一个关键环节。其背后折射出的，是宝洁中国的人才策略更加生意导向，体现其在人才效率与生意增量间的平衡。

之所以把中国当作试验田，究其原因，哪个市场，都没有中国市场复杂多变。

在中国这片日益碎片化、数字化、年轻化的消费场景中，宝洁中国也面临一系列深刻的结构性挑战：一方面，宏观消费信心疲软、经济放缓，使得传统依靠大规模媒体投放和品牌心智积累的模式效果减弱。与此同时，中国本土品牌以及新兴数字化品牌在社交平台、直播电商、内容营销、社群运营等方面的革新速度远快于传统跨国巨头，使得品牌、媒介、电商、消费者触达之间的链条变得更短、更频、更敏捷。

尤其是在中国市场，渠道和消费者决策路径正在被重新定义这件事更具挑战性——消费者青年化、内容化、社群化趋势加速，一次刷视频、一次直播互动就可能决定购买，而非传统品牌的长期铺垫。这使得宝洁必须从“品牌守护者”迅速转向“增长驱动者”。

这一变革，也正如宝洁现任首席执行官Jon Moeller（詹慕仁）曾在今年对媒体提及的“建设性破坏”一词那样：“100年来，我们一直在多个行业中以相同的组织模式运营，这是一种高度孤立的职能组织模式。这并没有什么错，只是世界在100年里发生了变化。”

而品牌增长部的设立，显然既是宝洁应对外部竞争格局变化的必然选择，也是内部组织对数字化时代营销逻辑的主动重构。宝洁希望通过这一调整，让品牌运作从“沟通导向”变为“生意导向”，让品牌团队真正对增长结果负责。

显然，不同于传统的BRM模式，新部门更像一个综合性“增长中枢”：集品牌战略、内容创意、媒介投放、数据分析、电商转化、消费者关系管理于一体，以结果为导向地推进增长。

事实上，无论是新品打造还是内容传播、营销，以及电商增长等等，在当下的营销语境中，每一个环节也早就不是独立存在。

品牌增长部的出现，也体现了这家消费巨头的转变与再出发。

首先，是对组织边界的打破。过去，宝洁的品牌团队更多聚焦战略与传播，而电商、媒介、数据、渠道往往由不同部门分管。如今，品牌增长部的设立意味着这些环节将被整合，团队能够基于实时数据快速决策、调整内容、优化投放，实现品牌建设与销售增长的同步推进。

其次，是对消费者洞察方式的更新。

众所周知，宝洁一贯重视市场研究与消费者洞察。2023年，宝洁大中华区集团战略营销事业群负责人、集团副总裁杨继红就在MS灵眸大赏中指出，宝洁实现基业长青的底层逻辑之一，就是坚持把消费者放在所有决策的中心。

比如，在宝洁决定进入中国市场之际，派出了宝洁在中国的1号员工，她既不是销售，也不是营销人员，而是一位毕业于剑桥大学中文系的瑞士姑娘吴凯。她到中国做的最多的事情，是走访用户，进行消费者调研。最后，她发现，在当时的中国消费市场，消费者对洗发水最大的需求和痛点是“去屑”。而彼时，市场中没有任何一款产品可以解决这个痛点。

于是，她写了很长的报告给总部说明这一情况，最后，总部决定改变在中国上市的品牌计划，海飞丝“意外”成为宝洁进入中国大陆市场的第一个品牌，海飞丝的去屑产品成为宝洁在中国上市的第一款产品。

三十多年前，宝洁靠对中国消费者需求的敏锐洞察赢得了开局；而三十年后，它再次面临一场关于消费者理解方式的重塑。

如今，在短视频与社交媒体主导的新环境下，消费者的反馈速度和需求变化早已超越传统调研周期。

因此，品牌增长部的运作逻辑更接近“实时共创”——利用AI与社媒数据，追踪情绪、兴趣与场景变化，快速调整内容话题与产品沟通。例如，潘婷在抖音通过“香氛人格”概念与年轻女性建立情感连接；SK-II 借助“肌因修护挑战”重建年轻消费者认知；Olay 则通过电竞与二次元联名，突破传统护肤圈层。这些动作都体现了宝洁对年轻化表达与内容驱动增长的探索。

这些动作背后，是宝洁正在重构其“内容驱动增长”的底层逻辑——从单点营销走向长期用户经营。

第三，就是渠道打法的全面革新。

增长的逻辑自然也必须延伸到渠道层面。面对中国电商生态的多元化，品牌增长部要做的不只是“适配平台”，而是打造跨平台的增长体系。

近年来，宝洁中国持续加码抖音、天猫超市、京东直播、小红书种草等多渠道联动，并通过私域CRM体系实现二次触达。例如，汰渍和碧浪的“洗衣机护理计划”，通过微信私域推送与会员互动，成功延长了购买周期。增长部的成立，意味着这些分散动作将纳入统一的增长模型，以更高效的方式实现复购和渗透。

在新的组织逻辑下，品牌增长部的核心使命，显然是让“品牌力”与“生意力”在同一个闭环中协同。

宝洁中国也通过一个具体的案例事件，介绍了“品牌增长部”到底需要做什么。

宝洁品牌增长部新品策略高级经理Miki Zhao在职期间，掌握“消费者洞察→新品孵化→整合营销→品牌生意增长”的多方位品牌技能，多次实现生意突破，这或许就是宝洁中国设立“品牌增长部”希望招聘的人才。

“我们的可持续增长，来源于引领品类的增长。穿越经济周期，实现基业长青，最重要的着眼点和聚焦就是打造消费者心中首选的挚爱品牌，这也是可持续增长的源泉和驱动力。”杨继红曾如此表示。

或许在宝洁的语境里，“品牌增长部”并不是一次简单的组织调整，而是一场品牌哲学的转向。它将品牌、内容、渠道、消费者关系、数据分析重新编织成一个更紧密的增长系统，试图回答一个新的问题——在增量消失的时代，品牌该如何继续打造消费者心中首选的挚爱品牌，并由此创造增长。

这场以中国为“试验田”的转型，也折射出一个更大的行业趋势：当消费巨头们都开始重新谈论“增长”，意味着品牌竞争的底层逻辑正在被改写。增长，不再只是市场部的目标，而是企业的共同语言；不再只是销售的数字，而是一种品牌与用户持续共振的能力。