全球营销正在发生的“十大”变化 | 「曾巧Ivy」专栏

作者: Ivy 时间: 2026-10-10 13:56

【摘要】当一个人站在货架前、打开手机、向AI提出一个购买问题时，品牌还有多少被选择的理由？

一位凡士林的科学家，把凡士林涂在蛋壳上，再给鸡蛋染色。

她想验证的，是社交平台上流传的一个小技巧：染头发之前，先在皮肤上涂一层凡士林，能不能减少染色剂留下的痕迹？另一项测试更直接：把防水彩妆涂在前臂上，等至少十分钟，再试着卸掉。这些实验后来成为“Vaseline Verified”的内容。一个超过150年的品牌，把消费者的使用方法请进了实验室。

几乎在另一端，沃尔玛正在做一件朴素得多的事。2026年8月，公司披露，美国业务在刚过去的一个季度进行了超过11000项降价。它希望消费者重新感受到，买一篮子生活用品，来这里划算。

再看乐高。一束由积木拼成的花，进入了情人节和母亲节的送礼场景。到了2026年上半年，Botanicals植物系列仍在乐高公布的畅销主题之列。

把这几件事放在一起，很难用一句“消费升级”或者“消费降级”解释。消费者愿意花钱的理由在变化；品牌取得信任的方式在变化；一件商品究竟在和谁竞争，也在变化。

这让我更想追问：当一个人站在货架前、打开手机、向AI提出一个购买问题时，品牌还有多少被选择的理由？

过去，我们习惯沿着企业的分工观察营销：洞察归洞察，内容归内容，投放归投放，销售再接过最后一棒。但消费者不会按照这张组织架构图生活。一条测评、一个朋友的推荐、一次配送失误，或者账单上多出来的一笔开支，都可能改变他的决定。

站在2026年看全球市场，我更愿意把正在发生的变化理解为一次重新分配：消费者重新分配预算与时间，平台重新分配商业入口，企业重新分配能力和责任。

很多朋友迷茫于，这个世界正在翻天覆地的变化，但是到底在变什么？以下是个变化，来自不同市场的财报、研究与公开案例。它们发生的速度并不一致，却共同指向一个问题：品牌需要重新解释，自己怎样让消费者的生活变得更好，以及这种价值能否支撑一门持续经营的生意。

一 01

消费者开始按“具体用途”重新分配预算

沃尔玛的降价动作，很容易被读成“消费者没钱了”。但如果只看到价格，就漏掉了另一半。

在同一期业绩披露中，沃尔玛美国电商销售增长24%，由门店履约的配送业务增长40%。消费者既关心这一篮子商品花多少钱，也关心什么时候能送到、是否需要自己跑一趟。低价和便利，正在被放进同一道选择题。[02]

这里的变化，是“值不值”的计算越来越具体。

同一个家庭完全可能对纸巾和清洁剂反复比价，却愿意为一次期待已久的旅行留出预算；一个年轻人可能减少工作日的外卖，也愿意购买喜欢的运动装备。这些行为放在收入标签里显得矛盾，放进生活的实际安排里，却很容易理解。钱有限，想要的生活也不能全部放弃，于是人开始更认真地排序。

NIQ与World Data Lab在2026年的研究中，观察到不同年龄层的消费者都会在高端购买与寻求性价比之间切换。NIQ电商业务总裁Ramon Melgarejo的概括很直接：“消费者没有停止花钱，他们变得更有选择了。”[05]

这句话对品牌的提醒在于：支付能力，并不自动等于支付意愿。

过去，一个品牌可能依靠“我的目标客群是中高收入人群”，为自己的定价找到安全感。现在，同样的人会继续追问：这项升级对我到底有什么用？贵出来的部分，是更耐用、更省时间、更舒服，还是我必须替品牌的包装和渠道效率买单？

麦肯锡2026年的五国消费者调查还发现，82%的受访者表示，会延长物品使用时间再更换。这个结果的意义并不只在二手市场。它意味着新品的竞争对手，有时就是消费者家里那件还没有坏的旧产品。

因此，品牌需要重新看待“替换理由”。洗衣机还能用，为什么现在换？护肤品已经够多，为什么再买一瓶？如果答案只能是上新、联名和限时优惠，购买就更容易被延后。

我认为，接下来尤其值得警惕的，是价值说不清楚的中间地带。消费者能理解一件真正便宜的商品，也能理解一件确实特别的商品。最难说服他的，是产品差异不明显，价格却要求他多付一点的商品。

这也把营销推回了经营内部。更清楚地说明产品价值当然有用，但采购、包装、维修、配送和售后，同样影响消费者的那笔账。品牌每减少一次不必要的折腾，都可能增加一次被选择的机会。

真正需要追踪的，不只是消费者花了多少钱，还包括他把钱从哪里挪走，又为什么愿意在这里留下来。

一 02

主流消费人群正在超出品牌熟悉的年龄标签

乐高植物系列进入节日送礼场景，是一个很有意思的信号。积木可以承担装饰、陪伴、共同完成一件事的功能。消费者购买它时，想的未必是传统玩具品类里的那套理由。

一旦购买理由改变，品类的人群边界就会松动。

营销行业很擅长发现年轻人。年轻人创造语言，改变审美，也更容易让一个产品在社交平台上显得“正在发生”。但文化上的可见度，与当下的消费规模，是两个不同的维度。

NIQ与World Data Lab在2026年8月发布的报告预测，仅全球X世代中的富裕消费者，2026年的消费支出就将达到约9.4万亿美元；在富裕消费市场中，这一代人预计将持续保持最高支出规模至2036年。年轻人创造话题，中年人却仍在承担大量实际支出。对品牌而言，把主流消费人群直接等同于Z世代，会遗漏大量正在支付账单的人。

年龄仍然有解释力，但它需要和生活阶段一起使用。

同样是四十多岁，有人正在养育幼儿，有人开始照护父母，有人重建自己的运动习惯。他们可能购买相似的产品，却需要不同的信息。一次旅行，对一个人意味着带孩子见世面，对另一个人意味着终于拥有不被打扰的几天。

这些差异会进入非常具体的产品决策：包装能否轻松打开，说明是否看得清楚，服务是否需要复杂操作，消费者究竟想获得陪伴，还是保留独处的空间。它们也会改变传播中的称呼与语气。

谈银发市场时，尤其需要克制品牌替消费者定义人生的冲动。年龄增长不意味着兴趣自动缩减为保健与养老。一个人依然可能在意好看、好玩、新鲜和体面，只是对体力、时间和服务的要求发生了变化。

对年轻人的理解同样如此。“悦己”“松弛感”“情绪价值”很容易把差异很大的生活压缩成几个流行词。刚进入职场、正在负担房租、准备养宠物、刚搬到一个陌生城市，这些事实往往比“年轻人喜欢什么”更能解释一次购买。

品牌还要分清，使用者、付款者和推荐者是不是同一个人。面向家庭的商品尤其如此。广告触动了谁，不等于最终由谁决定预算；商品服务了谁，也不等于谁会在社交平台上替它说话。

所以，我更愿意建议品牌在年龄画像后面，再补一页真实生活：这个人正忙着解决什么问题，预算由谁决定，什么事情会让他觉得值得。

新的人群机会，常常藏在这些被大标签遮住的细节里。

一 03

品牌要同时进入

“人的选择”和“机器的答案”

到了2026年7月，美国电视屏幕上的注意力分配已经发生了更明显的变化：流媒体占电视总观看时间的49.0%，超过广播电视与有线电视合计的38.2%。其中，YouTube的占比达到14.2%，创下该平台在尼尔森这一统计中的新高。这组数据衡量的是美国电视屏幕上的观看时间，而非全球所有设备上的视频观看。

它提醒品牌：客厅里的那块屏幕依然重要，但占据这块屏幕的内容，以及消费者发现内容的方式，已经变了。

这件事让“传统媒介”和“新媒介”的边界越来越难划。创作者的视频可以进入大屏，体育赛事可以通过流媒体观看，商品发现也可以发生在娱乐内容中。品牌面对的，是越来越复杂的观看情境。

购买决策的入口还在继续变化。

2026年3月，宾夕法尼亚大学与美国东北大学的研究团队开展了一项关于Google搜索的随机实验，行为分析涵盖1100名美国成年参与者。研究发现，与保留常规搜索体验的对照组相比，被分配使用AI Mode的参与者，站外点击率降低了18.8个百分点。这项于当年8月公开的预印本研究，观察的是为期一周的干预效果，不能直接推算所有网站的长期流量变化。但它为品牌提供了一个值得重视的信号：消费者可能已经在搜索界面里获得了答案，却没有继续访问提供信息的网站。

对品牌来说，这不是一个单纯的流量问题。消费者可能还没有进入官网，就已经形成了候选名单。

以挑选一双跑鞋为例，一个人可以先在视频里发现品牌，再向AI询问适合自己的款式，去电商平台看差评，最后到门店试穿。这是一条可能的决策路径。每个环节都可能淘汰一个品牌，也可能推翻上一步形成的印象。

在这样的路径中，品牌需要回答两类问题。面对人，要解释为什么值得喜欢、信任和尝试；面对信息系统，要让产品是什么、适合谁、有哪些证据、在哪里能够买到，变得清楚而一致。

官网写一种参数，零售页面写另一种，客服解释又不一样，这种长期存在的混乱，在AI汇总信息时更容易被放大。相反，明确的产品资料、可追溯的测试、及时更新的库存和服务信息，会成为越来越基础的营销工作。

这也给媒体报道、专业测评和消费者讨论带来新的意义。品牌在公共信息环境里积累的声誉，可能同时影响真人和机器。不过，AI系统的引用与推荐机制仍在变化，任何“保证被推荐”的说法都需要谨慎看待。

我不认为品牌应该因此把全部精力转向“讨好算法”。如果消费者已经明确想要某个品牌，机器就更可能是在帮助他完成这项意图；如果消费者完全没有偏好，品牌才需要在陌生的比较规则里重新竞争。

未来的入口更多，品牌的工作也更细了。让人记得你，与让信息准确地描述你，需要同时发生。

一 04

能触动消费者的内容

更需要拿出具体的东西

回到那枚涂了凡士林的鸡蛋。

这段内容有一个很好的起点：消费者已经提出了问题。品牌提供了一个可以观看、讨论和检验的回应。

在Vaseline Verified中，科学家验证了部分使用技巧，也否定了“凡士林能美白牙齿”“能加快睫毛生长”等说法。对于一个希望多卖产品的品牌，公开指出某些用途不成立，本身就在划定承诺的边界。

这正是信息过剩环境里，品牌内容值得重新思考的地方。消费者已经看过太多漂亮形容词。内容如果能让他多知道一件有用的事、少踩一个坑，或者准确说出一种难以表达的感受，就有了留下来的理由。

真实感也不能简单等同于粗糙画面。实验可以拍得精致，使用心得可以经过认真编辑。决定内容是否可信的，是它和现实的关系：有没有具体对象，有没有可核查的信息，是否愿意承认局限。

另一类有效内容，让人感到自己的处境被理解。品牌说“关爱女性”，消费者很难判断这与自己有多大关系；讲清一个具体生活阶段的困难，解释产品如何减少其中一次不便，才可能产生连接。情绪不是加在产品旁边的装饰，它往往就来自问题被认真对待。

还有一些内容的价值，在共同参与中形成。一起完成一次运动，围绕一个角色分享创作，持续跟进某个真实人物的成长，消费者会逐渐拥有品牌提供的经历。这种关系需要时间，也需要品牌不断拿出新的内容，而不是在每次传播中重新宣布一遍自己是谁。

创作者因此获得了更重要的位置。IAB在2026年发布的年度报告中指出，2025年美国创作者广告支出达到370亿美元。它已经成为品牌媒体策略中的重要组成部分。

但创作者的价值不能只按粉丝量计算。他对某个领域的判断、和受众形成的习惯、愿意接受什么合作，都会影响一次推荐的含金量。品牌把统一脚本交给不同的人重复，可能买到了覆盖，却削弱了最初想借助的信任。

2025年，时任联合利华首席增长与营销官Esi Eggleston Bracey写道：“相关性买不来，必须建立。”

我理解这里的“相关性”，就是消费者能否感到：这件事与我有关。品牌需要先进入一个具体问题、一种兴趣或者一段生活，再争取被听见。

这也解释了为什么“内容越短越好”不是完整答案。发现一个产品，可以只需要几秒；判断一件专业装备是否合适，可能需要一篇长测评；建立对创始人判断力的信任，可能要听完一场对话。

信息大爆炸之后，消费者更缺的是值得付出时间的内容。品牌应该用内容解决的问题，来决定内容的长度。

一 05

零售商正在成为新的媒介公司

沃尔玛2027财年第二季度的财报中，有一项增长比零售业务更快：Walmart Connect广告业务在剔除VIZIO后，同比增长43%。该季度截至2026年7月。

这意味着，一个品牌面对沃尔玛时，除了讨论商品怎么进入货架，也可能需要讨论怎样进入消费者的视野。

零售媒体的吸引力很好理解。零售商掌握购物场景，也掌握一部分交易记录。品牌希望在消费者寻找产品、比较价格、准备下单时出现，并把广告与购买联系起来。

这种变化并不限于美国。在拉美，Mercado Libre披露，2026年第二季度广告净收入按汇率中性口径增长62%。其Mercado Ads AI Advisor还通过WhatsApp向卖家提供广告预算和投放回报建议，卖家可以在对话里调整活动。

从这里能看到，平台正在把售卖商品、获得流量和使用营销工具连接起来。对于一个商家，广告越来越像日常经营系统的一部分。

对品牌而言，这带来了效率，也带来了新的议价关系。

当交易发生在同一个体系内，投放和销售之间的距离确实缩短了。但平台同时可能决定展示规则、掌握用户关系，并提供效果报告。品牌需要理解这些报告解释了什么，又遗漏了什么。

一个最基础的问题是：消费者看到广告后买了，是否就意味着这次购买由广告新增？

假设一位老顾客本来就准备补购洗发水，他搜索品牌名后点击了广告。这笔销售可以被广告系统记录，却未必等于新增需求。相反，一次让陌生消费者认识品牌的传播，可能在几周后才表现为购买，未必出现在同一张报表里。

这不是否认转化指标，而是要求品牌把指标放回业务事实。新增了多少购买家庭，是否减少了对折扣的依赖，复购能否覆盖获客成本，广告带来的销售在扣除费用后还剩多少利润，这些问题需要一起看。

因此，市场部、电商团队和大客户销售团队之间的预算边界，会越来越难维持原样。一次平台合作可能同时占用渠道资源、广告预算和价格补贴。三个部门各自完成KPI，不一定意味着公司赚到了更多钱。

我认为，零售媒体时代最重要的能力之一，是保留独立判断。品牌可以使用平台的数据，也需要通过适当的对照测试、区域比较和长期经营数据，检验增长是否真正增加。

消费者在哪里购买，正在越来越直接地决定品牌在哪里投钱。越接近交易，越要把账算清楚。

一 06

新需求正在长进原本熟悉的消费品类

在美国，雀巢推出Vital Pursuit时，锁定了一个很具体的需求：为使用GLP-1类体重管理药物及关注体重管理的人，提供份量适配、富含蛋白质等营养的便捷食品。随后，公司又围绕这一方向拓展营养饮品。

这个案例值得关注，因为消费者的身体状态和饮食安排发生变化后，原有食品的份量、配方、包装和使用场景都需要重新考虑。

品牌不能只把“健康”两个字印得更大。

百事对poppi的收购，是另一种回应。2025年5月，百事完成交易，当时公告披露的金额为19.5亿美元，包含3亿美元预期现金税收利益。poppi以低糖、含益生元的汽水定位进入市场。

这里呈现的是需求与产品组合的变化，并不等于每一项健康宣传都已经获得同等强度的科学验证。对食品饮料品牌来说，功能诉求越具体，越需要把配方、剂量、适用范围与证据说清楚。

为什么这些变化会发生在汽水、便捷食品这样的老品类里？因为刚需还在，人对刚需的要求却在增加。

吃饭依然要解决饥饿，但消费者还可能希望省时间、控制摄入、补充营养。洗护产品依然要完成清洁，但使用时的气味、肤感和放松体验，也进入了选择。产品最终需要回到同一个现实约束：足够好用，也足够方便，消费者才愿意长期坚持。

在这些案例基础上，我更看好几类需求继续推动品类变化，但它们是值得验证的方向，不能直接当成确定的销售预测。

首先，是更具体的日常健康管理。睡眠、体能恢复、饮食结构、女性不同生理阶段的需求，都比笼统的“大健康”更接近产品开发。机会在于识别一个长期没有被服务好的问题，并提供可持续使用的解决办法。

其次，是节省精力。很多商品的价值，体现在减少一件家务、缩短准备时间、降低学习成本。消费者未必想拥有更多设备，却可能愿意为少操一次心付费。这要求品牌把“省下了什么”讲得具体，也把使用和维护成本算进去。

再往外看，是围绕兴趣和关系形成的支出。一束乐高花为什么成立？它可以同时是一件物品和一次共同完成的经历。类似的机会，不一定需要另造一个宏大品类，也可能是让旧产品进入新的相处方式。

当然，刚需不意味着天然赚钱。需求稳定的品类，往往竞争充分。新概念也不意味着高复购：消费者愿意试一次，与愿意把它放进每周的购物清单，是两道不同的门槛。

下一步的消费热点，很可能出现在熟悉需求被重新解决的地方。品牌要发现的是持续存在的麻烦，以及人们愿意为改善它付出的成本。

一 07

全球市场正在呈现更具体的分化

把全球市场简单分成“中国很卷，海外有增量”，已经很难指导真正的经营决策。

先看中国。国家统计局数据显示，2026年1至8月，社会消费品零售总额同比增长1.1%，扣除汽车后增长2.7%；同一时期，限额以上单位粮油食品类零售额增长6.8%，化妆品类增长6.1%。这些是未扣除价格因素的零售数据，覆盖范围也有区别，不能直接当作整个消费市场的实际增速。

它们至少说明，总量压力与品类机会可以同时存在。品牌需要进一步分辨，增长来自价格、销量、渠道迁移，还是竞争份额的变化。只看“市场好不好”，解释不了一家企业为什么增长、另一家为什么失速。

美国市场的一个突出信号，是消费者同时追求价格与便利。沃尔玛的案例表明，大型零售网络可以把低价、配送与会员服务结合起来。它代表一种竞争方式，不能替代对全部美国消费者的判断。对进入美国的品牌而言，商品定价之外，退换货是否方便、履约是否稳定，也会进入消费者对价值的评价。

欧洲的挑战又有不同。麦肯锡、EuroCommerce与Europanel联合发布的2026年报告显示，2025年，自有品牌在其覆盖的11个欧洲市场中，销售额份额达到40%。这一口径包括英国，并不等于整个欧盟。这意味着，品牌在货架上面对的竞争者，可能就是经营这家商店的人。对方既理解消费者，也能调整商品组合，还能够把信任延伸到自己的产品。外部品牌需要证明，自己提供了零售商自有品牌难以替代的价值。

印度则提供了另一种观察角度。Eternal披露，截至2026年6月，Blinkit已经拥有2400多个履约门店。即时零售正在成为值得品牌认真研究的渠道。

对于适合这一场景的商品，包装规格、即时可得性和局部区域的供应能力，会影响增长。中国品牌有相关经验，但经验需要重新接受当地客单价、履约成本与消费者习惯的检验。中国城市里成立的密度和效率，不会因为复制一个应用界面就自动出现。

拉美的Mercado Libre则展示了电商、支付和广告结合的另一种路径。因此，企业讨论海外市场时，除了比较人口和收入，也要问：消费者在哪个体系里建立信任，怎样完成支付，平台能把商品送到哪里。

这些市场并没有排在同一条跑道上，等待依次复制某个国家的营销模式。不同基础设施、渠道结构和生活安排，会让同一个需求产生不同的解决方案。

全球化的价值，正在更大程度上取决于企业能否把共同的产品能力，转化为当地可理解、可获得、可负担的价值。品牌故事可以保持一致，经营动作需要具体到市场，甚至具体到城市。

一 08

国际大品牌正在重新组织自己的规模优势

如果把国际大品牌的变化归结为“增加社交媒体预算”，就低估了它们正在调整的东西。

2026年3月，联合利华首席营销官Leandro Barreto在解释营销转型时，强调创意需要与系统、数据和AI能力结合。他用“诗与管道”来形容两者的关系：一部分负责形成让人关心的想法，另一部分让想法能够被执行、调整和扩大。

这对大企业很关键。它们不缺品牌资产，不缺研发，也不缺预算；问题经常发生在能力之间没有接上。消费者正在讨论的问题，还在等待层层简报；研发拥有的证据，没有变成消费者听得懂的内容；一个市场已经验证的办法，到了另一个市场又从头开始。

大品牌现在面对的任务，是让这些已有能力更快地形成合力。

联合利华的公开说明也明确指出，创作者营销与传统广告共同构成品牌建设。把它理解为彻底放弃传统广告，会误读这场变化。

耐克提供了另一种值得注意的修正。在截至2026年5月的财年，NIKE品牌批发收入按报告口径增长6%，NIKE Direct收入下降6%。公司管理层强调“Sport Offense”，把产品创新、品牌与具体国家和城市的消费者服务放在一起。

这些结果不能单独证明某一种渠道永远更好，却足以提醒行业：直营占比提升，本身不是品牌竞争力的终点。消费者在哪里能够发现、体验和买到合适的产品，仍然需要由真实市场决定。

品牌价值与渠道效率，需要一起恢复。一个渠道的数据再完整，如果消费者不再对产品感兴趣，优化转化也会遇到上限。

还有一种变化发生在并购之后。谈到poppi时，百事美国饮料业务负责人Ram Krishnan表示，希望“保持品牌的DNA”，同时在百事擅长的领域提供帮助。公司提到的能力包括扩大餐饮等场景的可获得性，以及采购、收入管理和产品开发。

这句话比“把小品牌迅速做大”更值得想一想。一个新品牌之所以被喜欢，可能来自创始人的判断、审美和与消费者沟通的方式。大公司的介入如果把这些全部标准化，最先失去的可能就是被收购的理由。

对国际大KA企业而言，规模优势正在被重新拆解：哪些能力需要集中，哪些决定应交给当地团队，哪些创作必须保留空间，哪些数据和标准应该统一。

小品牌的速度值得学习，大品牌的研发、供应链和分销也仍然有价值。接下来的竞争，更考验企业怎样把两者放在同一套经营方式里。

一 09

中国消费品牌正在进入热度之后的经营考验

如果在2026年继续讨论泡泡玛特，却只使用2025年的爆发故事，就会错过重要变化。

2026年上半年，泡泡玛特收入约171.7亿元，同比增长23.8%。但分区域看，公司口径下的中国业务收入增长47.3%，海外业务收入约49.7亿元，同比下降约11.1%。这里的中国业务包括港澳台，不能直接等同于中国内地。

同一个品牌，在不同市场已经走出了不同曲线。

对中国消费品牌而言，这比一份单向上升的增长故事更有启发。产品在全球被看到，证明它能够跨越一部分文化边界；但持续让不同国家的消费者购买，需要另外一套能力。热度来得快，组织、商品计划和门店运营未必能以同样速度跟上。

泡泡玛特也在继续经营更长期的关系。公司披露，2026年上半年，中国内地会员复购率为51.6%，指同期有购买行为的会员中，购买至少两次的人数占比。这类指标不能保证未来增长，却比单次话题热度更接近品牌需要回答的问题：消费者是否愿意回来。

再看蜜雪。2026年上半年，集团收入约152.2亿元，同比增长2.3%；期内利润约23.2亿元，同比下降14.7%。公告提到，围绕产品品质的战略投入推高了部分成本，并继续强调供应链、门店运营与品牌IP建设。

这里需要注意，蜜雪集团收入主要来自向加盟商销售商品与设备及提供相关服务，不能直接当作所有门店面向消费者的销售额。即便如此，收入与利润的分化仍然说明，规模扩张之后，企业必须持续处理质量、效率与投入回报之间的关系。

把这两家公司放在一起，我们可以看到两种很不一样的价值：一种让消费者愿意为喜爱与收藏付费，一种把高频、平价的满足做得更广。它们都提醒我们，消费品牌的优势不只发生在传播端。

我认为，中国新消费正在接受一轮更具体的检验。一个单品被放大之后，第二个产品能否成立；进入更多渠道之后，价格与体验是否稳定；用户数量增长之后，复购能否支撑成本；走到海外之后，本地团队有没有能力独立解决问题。

这并不意味着内容能力不再重要。恰恰相反，内容需要对产品有更深的理解，对用户有更长的记忆，也更能解释企业为什么持续值得信任。

对于更小的创业品牌，启示尤其现实。有限预算不适合同时追逐所有平台和市场。先把一类人、一种需要和一条可持续的盈利路径做清楚，才有能力承接下一次传播放大。

从中国走向全球的品牌，最终需要让消费者记住的，是产品和体验本身带来的价值。这种价值需要在热度退去之后，仍然能够被一次次兑现。

一 10

创始人与CMO需要共同重写增长的工作方式

当消费者、渠道、内容和产品同时发生变化，最先感到压力的，往往是负责把它们连接起来的人。

Gartner对401位北美、英国和欧洲CMO及其他营销负责人的2026年调查显示，营销预算平均约占公司收入的7.8%；受访者把平均15.3%的营销预算投入AI项目，但只有30%认为自己具备成熟或充分发展的AI准备能力。样本中的企业绝大多数年收入超过10亿美元，这些比例不能直接作为中国创业公司的预算标准。[24]

它反映出一个明确的管理难题：新任务增加了，资源没有同步增加。

Gartner研究负责人Ewan McIntyre对此的概括是，CMO被要求在“预算没有显著扩张”的条件下，交付增长、效率与转型。

AI让这道题更复杂，也提供了新的解法。

一项在宝洁开展、2026年正式发表的研究，让791名专业人员围绕真实产品创新任务，分别以个人或团队形式、在有无AI的条件下工作。研究发现，使用AI的个人，在该任务中的表现可以达到未使用AI团队的水平；AI也帮助研发与商业人员提出更平衡的方案。研究同时指出，人类判断在评估与选择环节仍有价值。

这项实验不能证明一个人能够替代整个营销部门。它更有价值的提示是，专业知识的协作方式正在改变。

CMO需要重新决定，哪些工作由AI完成初稿，哪些判断必须由人负责，哪些环节应该直接让产品、销售与市场团队一起完成。内容产量提高之后，审核、事实验证和品牌一致性反而更需要清楚的责任人。

营销工作的评价方式也需要跟着变化。如果AI让每周产出的视频数量翻倍，企业却没有更准确地理解用户，没有减少无效投放，也没有提高新产品成功的可能性，那么产量只是一个中间结果。

创始人的责任同样在变化。poppi的公开成长故事中，联合创始人Allison Ellsworth曾通过TikTok分享创业经历，与消费者建立连接。创始人可以成为品牌的重要表达者，但企业仍然需要把个人积累的理解转化为团队能力。

否则，创始人一旦停止出镜，内容就停止；创始人不在场，团队就无法判断什么合作合适。企业拥有的是一个人的影响力，尚未形成可以持续运转的品牌组织。

我更期待创始人与CMO形成这样的合作：创始人说清企业为什么存在、愿意长期坚持什么，也为取舍承担责任；CMO把这些判断转化为消费者能理解的产品价值、内容、渠道与衡量方法。双方共同面对经营结果，而不是彼此交换曝光量和销售压力。

对于大企业，关键是减少能力之间的阻隔；对于成长型企业，关键是把有效经验变成流程；对于小团队，关键是让AI扩大能力，同时保留对产品与消费者的直接接触。

未来CMO的价值，会越来越体现在能否判断增长来自哪里、哪些增长值得继续投入，以及组织怎样更快地学会这些事情。

一 11

结语：品牌需要重新赢得每一次选择

总结完这十个变化，我并不觉得营销的基本工作变轻了。

工具可以帮助品牌更快地制作内容、找到人群、调整投放。与此同时，消费者也拥有更多比较工具、更丰富的替代品，以及更充分的理由拒绝一次购买。

这让品牌需要回到几件很实在的事情上。

自己的产品替消费者解决了什么问题？贵出来的钱能否解释清楚？那些让人动心的承诺，能不能在收货、使用和售后里兑现？当新渠道出现时，企业是否理解它在消费者生活中的位置？当热度不再时，还有什么能让人回来？

这些问题，没有哪一种新工具可以替管理者长期作答。

凡士林愿意把一个小技巧拿进实验室，沃尔玛愿意重新计算一篮子商品的价格，乐高让积木进入更多人的生活，它们采取的办法很不同。但每一个动作，都重新检查了品牌与消费者之间某种具体的关系。

对品牌人和营销人而言，最值得保留的，可能就是这种重新检查的耐心。不要因为品牌已经存在很多年，就假设消费者还在用同样的理由选择它；也不要因为某个方法曾经有效，就假设它能一直解释未来。

全球营销商业的变化，最终都会落到一个普通人的生活里。他的钱、时间和精力都有去处，品牌需要认真争取其中的一部分。

当我们真正理解他为什么愿意付钱、愿意听、愿意再次回来，增长才有机会成为一件能够持续发生的事。

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