把600人变成50人，盘子会比10亿更大 | 对话像素绽放PixelBloom创始人&CEO 赵充

从中国NO.1到全球竞争：

AiPPT.cn下一关是1亿美金

曾巧：如果把目标放到全球，Gamma一定是你们强有力的竞对。你怎么看现在这个竞争格局？

赵充：现在没有绝对的壁垒。Gamma去年大概5000万美金收入，三个多亿人民币。其实这个市场变化非常快。大家都在冲1亿美元这一关。

可能暂时上牌桌的有两家，但某一个版本做得好，就有可能超过去；做不好，也可能很快掉下来。

曾巧：所以你现在给AiPPT.cn定的目标是什么？

赵充：明年内（2027），达成1亿美金。

曾巧：这个目标听起来压力不小。

赵充：我觉得这是一个挺好玩的事情，不是压力。市场这块我们非常明确。我们现在其实只需要专注两件事情：把产品做好，把用增做好。

曾巧：海外市场，具体怎么打？

赵充：全是微操，没什么大道理。最关键的变量是内容营销。

比如有个穆斯林姑娘，发了推荐我们产品的视频，直接1000万播放，一下就把量拉起来了。核心是怎么样能找到爆款脚本，让100个KOL去复制，同时把成本控制住。

投流是线性的，产品没变化，用增就不会有本质变化，唯一的变量就在内容营销。

左：Morketing Group创始人兼CEO 曾巧 Ivy；右：像素绽放 PixelBloom（AiPPT.com）创始人&CEO 赵充

曾巧：那在产品层面，现阶段你们优化产品的逻辑是什么？

赵充：我们现在盯的核心指标叫：需求满足率。

这三年我们的认知一直在迭代。以前我们主要看付费率，付费率高，说明用户愿意为产品付钱，也说明一定程度上满足了用户需求。但这个指标颗粒度还是太粗。

需求满足率，是一个更具体、更产品化的指标。简单来说，分母是用户表达了多少需求，分子是这些需求最终有多少被真正实现。比如用户想做一个什么样的PPT，他表达了这个意图，我们最后有没有真正帮他做出来，有没有下载、分享。我们后来发现，之前的需求满足率其实非常低。很多用户来了，需求没有被满足，就走了。我们正在把这个指标不断往上拉。

曾巧：所以你现在关注的，已经不是“用户愿不愿意付钱”，而是“用户到底想做什么，我们到底满足了多少”。这个验证周期大概多久？

赵充：对。我们现在会同时铺多条PPT技术路径，coding的、卡片的、多层画布的、插件的，每条都养团队去跑。哪一条效果更好，再把资源集中到最优的路径上。

以前验证一条技术路径，可能要一年甚至更长。AI Coding能力提升后，时间能缩短5倍，一个季度就差不多了。

工具到行业Agent：

AiPPT.cn真正的壁垒在哪里？

曾巧：AiPPT.cn最开始是一个To C产品，后来做Partner。当前我看到你们明显在加强To B和开放平台。选择这个路线的逻辑是什么？

赵充：因为中国的流量环境非常复杂，也非常分散，每家公司都有自己的生态。手机厂商有自己的流量地图，电脑厂商有自己的流量地图，大型互联网平台也有自己的流量，还有各种行业龙头。

我们的逻辑其实很简单：我们把PPT能力做好，再把这个能力输出给它们。它们有自己的流量，我们提供产品能力。AiPPT.cn上线大概4个月之后，我们就做了开放平台。

现在华为的小艺背后的PPT能力是我们，荣耀、Vivo也有，钉钉To B背后也是我们。包括抖音火山引擎，服务上海黄浦区政府的项目，背后的PPT能力也是我们的。本质上就是，把我们的能力放进它们自己的生态体系里。

曾巧：现在To B和To C分别占总收入的多少？

赵充：目前国内B端和Partner的收入占比，今年（2026）会达到50%。海外目前还是以C端为主。

曾巧：企业客户为什么愿意选择AiPPT.cn？

赵充：最关键也是最简单的原因，就是我们能直接满足B端市场需求。

第一，企业的PPT必须符合自己的品牌规范。

第二，数据安全。很多企业、政府的数据是不能出去的，所以需要私有化和信创适配。

第三，系统连接。企业希望PPT能力能够进入自己的OA、数据库和工作系统，而不是一个孤立的工具。

另外一点也很有意思，我们现在很多业务其实是C转B。我们服务的数百家中大型企业客户，大多不是我们重新教育出来的。

他们企业里的AI产品负责人、CIO、CDO，本身就是我们的C端用户。他到公司开始推动AI提效，就会想到自己用过的产品。

曾巧：如果把AiPPT.cn的发展拆开看：第一阶段是C端用户增长，第二阶段是Partner和To B，那第三阶段是什么，行业化？

赵充：对。现在我们内部其实已经不把AiPPT.cn简单定义成“AI PPT”。

我们更愿意把它定义成一个视觉表达平台。PPT只是其中一种表达方式。不同职业、不同场景，需要不同的表达结果。现在我们开始往行业纵深走。我们的全球首个营销方案Agent——小方同学，就是第一个行业化场景。

曾巧：从做通用工具到走向行业化，本质上是不是为了进一步提高需求满足率？

赵充：逻辑没问题，只有把这些细分场景真正做出来，需求满足率才能上去。

因为真正的行业需求，不是一个通用答案能够解决的。比如抖音的方案和小红书的方案不一样，线上和线下不一样，餐饮和美业不一样，快消和游戏也不一样。

我们要把颗粒度做到“行业×渠道”。小方同学内部就是按照这个维度去拆的。如果只是泛泛地讲营销方法论，做一个SWOT分析，其实远远不够。

曾巧：为什么第一个场景选择营销？

赵充：你会发现做一个行业化产品，最核心的是行业Know-how，也就是专家知识，再加上行业数据。我自己有家4A公司嘛（笑）。在营销行业里十几年了，我们比较懂这个场景。像小方同学里面，就接入了红人数据，这些数据是外面没有的。

行业知识、行业数据，再加上AI和产品能力，这三件事情结合起来，才有可能真正把行业产品做好。

曾巧：但问题是，很多4A公司，自己也可以做Agent。为什么客户还愿意付费给你们？

赵充：因为不是每家公司都有产品化能力。真正同时具备行业Know-how、AI能力和产品化能力的团队，其实很少。

这个机会看起来非常多，但大部分人都是停留在聊的层面，很少有人真正去做。而且去做，你做50分和做95分，效果完全不一样。

曾巧：如果AI模型越来越强，产品越来越容易被复制。你自己也说过，AiPPT.cn这个赛道并不存在绝对壁垒，其他大厂也可以直接做。那像素绽放 PixelBloom真正的壁垒到底是什么？

赵充：先说大厂，它们没办法在一个品类里像我们这样聚焦，它们要的是更高速的增长。所有创业公司杀出来，其实都是靠聚焦。

我们的壁垒是三个东西：第一个是用户飞轮。我们能拿到几千万用户真实的需求和意图。第二个是行业纵深。第三个是私有数据。

你看小方同学为什么能做到这么细？它不是突然做出来的。它需要前面的行业经验、用户需求、数据、产品能力，一层层积累。真正的竞争力不是一个功能。而是一套东西串起来之后形成的能力。

AI时代没有中间态，不穿越过去，

公司就没了

曾巧：现在像素绽放 PixelBloom在不断孵化新的产品。当一家公司的增长方式，从“把一个产品做大”变成“持续做出新产品”，你会怎么重新组织这家公司？

赵充：我们现在整体会往AI Studio的方向走，大家可以理解成一个AI工厂。

最上面是像素绽放 PixelBloom 这个AI Studio，下面有很多产品。通用工具，比如AiPPT.cn；个人助手，比如爱搭衣橱；AI营销类的产品，则更多放在微梦传媒下面。比如小方同学是微梦传媒的一条产品线，KOL CLAW也是微梦传媒下面的营销产品。

另外，业务架构上也不需要多人了，AI的变化速度非常快，本质上就是硅基员工替代碳基员工。我们会不断看业务流程里，哪些事情可以交给AI，哪些事情还需要人。

曾巧：说到硅基员工替代碳基员工，你现在怎么调整这家公司的组织？会有什么变化？

赵充：我争取一两年，把600多人变成50个人。如果只是提效10%、20%、30%，其实是不够的。未来这个盘子，我觉得肯定比10亿更大。

以前微梦传媒做到十几个亿的盘子，背后团队有几百人。很多利润最后都被人力成本吃掉了。但现在AI来了以后，很多原来需要人完成的工作，都可以逐渐被机器替代。如果人从600多个减少到50个，但收入还能继续增长，整个公司的利润结构就完全不一样了。

我们不是为了减少人，而是希望用更少的人，做更大的生意。

曾巧：1-2年从600多人到50个人，这个变化非常大，可实现性有多高？

赵充：其实已经完成了一半了。我们现在把整个业务流程拆得非常细。比如从Leads进来，到跟客户沟通、出方案、媒介方案，再到最后收款，每一个环节以前都有对应的人。

以前业务增长，往往意味着增加人。现在我们会去看，每一个环节AI到底能渗透多少。本质上就是看“硅基员工替代碳基员工”的程度。

比如这周六我们公司季度总结，我也是要求所有业务线负责人必须汇报，哪些环节被AI取代了，提效了多少。

曾巧：为什么把这件事提到这么高的高度？

赵充：这是必须要做的事情，没有中间态。你穿越不过去，到年底公司可能就不存在了。我们做AI创业3年了，内部喊了3年，有些人叫不醒的，已经淘汰完了。

包括一些跟了我15年的老人，就是叫不醒。已经干出来了，他还在怀疑，说“你只是阶段性干出来了”——他其实在给自己催眠。

曾巧：你现在其实仍然直接管理很多产品线。一个CEO同时盯这么多事情，不会很累吗？

赵充：我觉得不会。因为现在变化很快，组织本身就不是一个稳定状态。

有点像打游戏。你需要一些人伐木，需要一些人挖矿，需要一些人打猎，CEO的任务就是不断调配资源。

我觉得所有创始人最理想的状态都是：团队自己能够运转、自己创造业务，但实际上不可能完全这样。创始人还是要深度参与。尤其在转型期，创始人必须顶在前面。

曾巧：你现在的组织到底怎么运转？

赵充：现在会比较扁平。很难找到一个产品副总裁，能够帮我把所有产品线都管起来。所以很多事情还是直接到我这里。

团队核心分两块：一块是产研，一块是用增。产研要能够真正洞察需求，同时研发要懂AI，能够快速找到新的技术路径。另一边是用增，要有非常强的人。

这两块其实形成一个飞轮：产品做得更好、上线更快，用户增长效率更高；收入更大以后，又能投入更多研发资源。

曾巧：像素绽放 PixelBloom已经接近3个亿的收入规模，你又提出明年挑战1亿美金收入。有上市打算吗？

赵充：我们也已经在看A股、港股的壳，也可能自己独立上市。

但短期还是先把产品做好，把全球市场做好，尤其北美市场，是我们现在重点要打的。如果能把全球市场真正打下来，公司的空间会非常大。

曾巧：如果上市，你心里有没有一个大概的想象？

赵充：还是要看行业benchmark。比如硅谷现在AI公司的PS可能在20-30倍，国内可能是10-20倍，最终还是要看增速。

如果按照这个逻辑，未来一两百亿的市值，我觉得是有机会的。

曾巧：更长线来看，你希望做一家怎样的公司？

赵充：我的愿望清单上有几个目标：做一款服务1亿用户的产品；再敲一次钟；跟地球上所有我想喝咖啡的人喝一次咖啡。

我觉得像素绽放 PixelBloom这个载体，有机会让我实现这些。我们最终想变成像 Bending Spoons 那样的 AI Studio，有很强的用增中台和产品化能力，能不断发现并放大那些被低估的产品。

做一个真正全球化的公司，做一款服务1亿用户的产品，这本身就是一件最酷的事。

曾巧：你自称“淡定派”CEO，但创业者真的能淡定吗？有没有过低谷？

赵充：战略层面是游戏心态，战术层面才要严肃认真。

你不能说一局输了就低谷了，连续几局打输也很正常。这是现金游戏，一个决策几百万可能就丢了，很正常，不能太入戏。我脑海里还没有“低谷”这个词，肯定有困难，但那只是正常波动。

我们只是希望，这局游戏能玩得更久一点，地图开得更大一点。

曾巧：最后一个问题， 你怎么保持自己的状态？想对年轻的创业者说什么？

赵充：7点后不吃饭，11点前睡觉，不吃甜食，不喝酒，每天补英语。我不喜欢跟比我年龄大的人聊天，喜欢跟95后、00后的“小登”们在一起，向他们学习。

建议的话，我是觉得他们做得更好。我们这些“老登”的建议可能都是错的，干就是了，快速迭代。