Seesaw“破产”，精品咖啡黄埔军校怎么输了？

Seesaw还是走到了这一步。

iBrandi品创获悉，据天眼查，Seesaw Coffee运营主体上海西舍咖啡有限公司目前有多条破产审查案件，申请人分别是上海琉璃工房玻璃艺术品有限公司与上海玛露实业有限公司。申请人均以西舍咖啡不能清偿到期债务且明显缺乏清偿能力为由，向法院申请对其进行破产清算。此外，2026年以来，西舍咖啡及其法定代表人、Seesaw Coffee创始人吴晓梅多次被限制高消费。

早在2023年底，Seesaw就曾传来大批量闭店的信息，彼时，品牌将其解释为战略调整。但如今再看，那或许已经不是一次普通的门店优化，而是经营压力持续外溢的早期信号。

当年，Seesaw和M Stand、Manner可以说是中国精品咖啡连锁化的三个代表，Seesaw还一度是跑得更快那个。只是，当咖啡行业从“教育用户什么是好咖啡”，进入到比拼效率、价格、复购和门店模型的新阶段，Seesaw没能及时找到自己的新位置。

从估值一度达到10亿元的新消费明星品牌，到如今被申请破产清算，Seesaw究竟做错了什么？它的失速，又能给中国精品咖啡行业留下什么？

在中国精品咖啡市场，Seesaw是个绕不开的名字。2012年，Seesaw成立，那时候Manner的五平方米档口点还没问世，M Stand的成立时间则更是比Seesaw晚了五年。

彼时的国内咖啡市场，星巴克还是那个最主流的咖啡消费符号，咖啡在很多消费者心里，也几乎是商务空间里的美式和拿铁，或者是是便利店、速溶、瓶装即饮，真正意义上的本土精品咖啡连锁，几乎还处在空白状态。

也正是在这样的时间点，Seesaw成立，并在受到市场“瞩目”之前，率先定义着中国精品咖啡的模样。

产品层面，Seesaw把“精品咖啡豆”“手冲”“单品豆”“产地”“风味”这些概念带到了更多中国消费者面前，让一部分用户第一次意识到，咖啡不只是用来提神的饮品，也可以有果酸、坚果、花香、发酵感，可以有不同产区、不同的处理方法，去“普及”精品咖啡。与此同时，其也会在彼时根据不同季节、城市文化和内容主题推出不同的咖啡饮品。

除了产品，还有体验。Seesaw的门店是我们现在常说的“大店”，这让消费者意识到了一件事，一杯咖啡是可以出片的，以及一杯咖啡也可以被放进一个更有审美和体验感的线下空间里。

2013年，Seesaw还开创了中国最早的咖啡学院，着手中国咖啡师的培养、咖啡标准的制定以及咖啡文化的传播，也因此被业内外称为“中国咖啡黄埔军校”。

Seesaw早期的价值，不只是开出了几家店，而是它在中国咖啡消费还没有被充分教育的时候，提前定义过一种本土精品咖啡的样子。那时候的Seesaw，更像是站在行业前面的人。它不是最便宜的，也不是最有效率的，但它提供了另一种答案：咖啡可以更专业，也可以更好看。

到2016年底，Seesaw一共也只有8家门店，但发展的步子走得很稳。

故事的第一个转折点，出现在2017年，也就是新消费热浪的那几年。2017、2021、2022，Seesaw先后披露完成三轮融资，融资金额分别为4500万人民币A轮融资、喜茶参与的过亿人民币A+轮融资以及数亿人民币A++轮融资。

这几年中，高光时刻出现是2021年。这不仅是Seesaw自2017年后时隔四年后的再次融资，喜茶的入局同样值得关注。彼时，有接近Seesaw的投资人称，很多一线资本都在看Seesaw，部分已经进入实质谈判，最后A+轮额度只释放给喜茶和老股东。

喜茶的加入，也让Seesaw的故事多了一层想象空间。一个是新茶饮头部品牌，一个是本土精品咖啡代表，对于喜茶而言，投资Seesaw是杀入咖啡赛道；对于Seesaw而言，喜茶带来的不只是资金，还有新茶饮在产品创新、门店扩张和年轻用户运营上的经验，两者同时也赶上了当年那波“日咖夜酒”与“小酒馆”的风。

有了资金、有了故事、有了想象空间的Seesaw也是在那两年，开始了自己的加速扩张与更多尝试。

2020年起，Seesaw开始一起做了三种业务：一是线下现制咖啡，并同时用mini店、标准店、概念店等不同店型精准服务对应的目标用户；二是与外卖平台、第三方内容交易平台合作，实现线上成交、线下履约的O2O模式；三是发力线上零售，希望通过多品类、多渠道、多场景的打法获客，增加单个用户的商业价值，全方位包揽消费者的咖啡需求。

据公开数据，2020-2022年，其年均销售增长率为220%，外卖和线上零售业务贡献的销售额均达到30%。2022年，Seesaw新开门店超过60家，门店总数超过了160家。Seesaw创始人吴晓梅曾在2021年提出，品牌预计2022年底门店达到200家，未来5年目标门店扩张至500-1000家。

但也正是从这里开始，Seesaw开始进入了一个“危险”的阶段：过去，它可以慢慢讲精品咖啡故事，慢慢打磨空间和产品；但融资之后，它必须证明自己不只是一个小而美的精品咖啡品牌，而是一个能够被规模化复制的连锁品牌。

当品牌开始要给资本写答案而不是用户，其自身的种种动作自然会发生变形。更别提，当Seesaw试图开始变成一个可以规模化复制的连锁品牌时，中国咖啡市场也在快速换挡。

早期的Seesaw，面对的是一个仍在被教育的市场。那时候，精品咖啡本身就有稀缺性。用户愿意买单，因为这些东西足够新鲜。但几年之后，当咖啡市场和用户心智被教育的足够成熟，他们对于喝到一杯咖啡也有了更多的“想法”。

一边，有瑞幸用数字化运营、高密度门店和价格策略，把咖啡进一步推向日常高频；库迪后来的加入，更是用更激进的低价和加盟扩张，加速了咖啡价格带的下探；另一边，有Manner用小店模型和外带效率，把精品咖啡压缩成一杯更轻量、更容易复购的日常饮品。与此同时，茶饮品牌、便利店、即饮咖啡也在不断分食用户需求。咖啡不再只是“坐下来喝一杯”的体验，也越来越像一种随手可得的日常消费。

这意味着，精品咖啡曾经最有价值的那套语言，开始被重新定价。过去，Seesaw只要讲清楚一杯咖啡为什么特别，消费者就可能愿意为它买单；但后来，消费者更关心的是：门店离我近不近，出杯快不快，价格贵不贵，能不能每天喝，值不值得反复喝。

也正是在这个阶段，Manner、M Stand和Seesaw这三个中国精品咖啡代表品牌，开始走向了不一样的路。

Manner向效率一端走得更彻底。它虽然也从精品咖啡起家，但真正让跑出来的，是小店模型、相对亲民的价格和高密度布局。用户去Manner，不一定是为了坐下来感受空间，而是因为它够近、够快、品质稳定，价格也相对友好。它解决的是“我今天也要喝一杯咖啡”的问题。

尤其是，Manner不是没做过其他方面的尝试，但是Manner一直很坚定且懂得及时止损。比如虽然要“提效”，但依旧要“精品”，不上全自动咖啡机，不搞加盟。

此外，Manner不是没有尝试过大店和轻食，试图让自己的故事更“立体”和有想象空间，但在效果不佳之后，Manner也早就及时止损。或许这也是为什么，今日资本退出了Manner。

M Stand则向品牌和空间一端走得更清楚。它坚定的走向了“体验”。门店虽然有不同店型，但始终强调空间设计、产品创意、品牌调性和社交属性。对很多消费者来说，走进M Stand，不只是买一杯咖啡，也是在消费一种城市生活方式：门店好看，产品有记忆点，品牌有表达，杯子、周边和空间本身也具备一定社交货币属性。它解决的是“我为什么愿意专门为这杯咖啡和这个空间停留”的问题。

所以发展到现在，M Stand“生活方式”这一品牌心智已经建立成型，且基于大店，M Stand现在也正在尝试餐饮布局。

相比之下，Seesaw这个“中国精品咖啡领航员”的尴尬的在于，它既要又要，但最后，一直被卡在了两者之间。

Seesaw想去提效、扩大规模，拿到钱之后必须要加速开店，也尝试过更灵活的门店模型，但它没有像Manner那样，把小店、外带、价格和高频复购做到足够彻底。它也想像M Stand一样保留空间、审美和体验感，甚至尝试过“日咖夜酒”这类更具生活方式想象的门店，但它又没有像M Stand那样，把空间设计、产品创意和社交属性持续放大成足够鲜明的品牌心智。“催熟”之下，Seesaw让用户选择的理由反而变得越来越模糊。

更现实的一面时，愈演愈烈的价格战改变了消费者对咖啡的价值判断，也让这个不再有明确品牌心智的Seesaw雪上加霜。当9.9元、十几元的咖啡越来越常见，一杯二三十元的精品咖啡，就必须提供更强的消费理由。它可以是更好的豆子，可以是更舒服的空间，可以是更有记忆点的产品，也可以是更强的社交属性。但如果这些理由不够清晰，用户就很容易转向更便宜、更近、更快的选择。这并不意味着高价咖啡没有市场，而是高价咖啡必须证明自己为什么值得。

与此同时，连锁化对门店模型的要求也越来越高。精品咖啡早期依赖空间、体验、咖啡师和产品表达，但连锁化下半场拼的是人效、坪效、供应链、数字化、出杯效率和单店盈利能力。Seesaw想保留的东西越多，模型就越重；但如果模型不够轻，扩张就很难真正变成规模优势。

Seesaw的问题不是没有转型意识。恰恰相反，它一直在尝试变化：从精品咖啡空间，到创意特调，再到更灵活的门店模型，“日咖夜酒”这样的场景探索，以及到后来的开放加盟，它并不是没有试图跟上新消费周期里的变化。只不过，这些尝试没有最终沉淀为一个足够清晰、稳定、可复制的答案。

品牌竞争最怕的不是不够好，而是不够明确。

Manner的答案是“精品效率”，M Stand的答案是“精品体验”，而Seesaw的答案一直在变化。它曾经最早定义了中国精品咖啡的想象力，但当精品咖啡进入更高频、更效率、更现实以及品牌化的竞争阶段，它没能把这种想象力转化成新的经营确定性。

再加之2020年-2023年“特殊时期”的影响，用户变化、市场竞争、外部环境三重因素叠加，让Seesaw开始失速。

截至目前，Seesaw在营门店只剩下了34家。

Seesaw当然有遗憾。它曾经足够早地站在中国精品咖啡市场前面，也教育过一批用户、培养过一批咖啡人才，推动过中国消费者对精品咖啡的理解。

所以，今天再看Seesaw走到这一步，很难只用一句“经营不善”轻轻带过。它曾经拥有品牌光环，也获得过资本青睐；它踩中过精品咖啡兴起、新消费爆发、茶咖融合、日咖夜酒等多个趋势，也不断试图用新的门店和产品去回应市场变化。但商业世界不会因为一个品牌曾经重要，就自动给它留出位置。

当行业进入新的阶段，品牌过去的优势如果不能转化成今天的效率、复购、模型和心智，就会慢慢变成包袱。早期的专业感和审美感，曾经帮助Seesaw打开市场；但当咖啡市场变得更高频、更日常、更价格敏感之后，用户需要的不只是“这杯咖啡很特别”，还需要一个更直接的理由：为什么今天还要选择你？

Seesaw的故事不是“精品咖啡失败了”，而是一个更现实的提醒：在中国咖啡市场，讲好一杯咖啡的故事只是第一步。真正难的是，如何把这杯咖啡持续、稳定、有理由地交到用户手里。

Seesaw高光过，只是后来，市场走得更快。