卫生纸也能做爆款？创始人马桶直播50小时，捐50%利润，Who Gives A Crap不火都难

文 | Tiana

这个诞生于马桶的品牌，把50%的利润捐了出去。

2012年7月，一个27岁的澳大利亚年轻人坐在马桶上，对着镜头宣布了一项决定：如果筹不到5万美元，他绝不起来。这个叫Simon Griffiths的男人真的坐了50个小时。该直播视频被观看了250万次，筹到了5万美元。八个月后，他创立的卫生纸品牌Who Gives A Crap（以下简称WGAC）的第一批卷纸下线。

做这个品牌的初衷是因为一组数据：全球约有24亿人缺乏基本的卫生设施和厕所。大多数人的常规反应是捐款。但Simon Griffiths却想要做一个更长期的事情，把卫生纸变成筹款工具，就能持续地为卫生公益输血。

自创立之初，WGAC就坚持将每一笔收入50%的利润捐赠给公共卫生项目，帮助发展中国家建设卫生设施、清洁水质及提供卫生教育。这种“用幽默处理产品，用严肃对待使命”的方式，贯穿了此后十几年的品牌生涯。

当然，WGAC的商业设计，精密程度远超一个“公益小故事”的范畴。卫生纸是必需品，但同时它也没有任何社交属性，品牌忠诚度又很低，常年被寡头垄断。但“年轻”的WGAC跑了出来。在英国，这个品牌截至2025年6月年营收已达5170万英镑；在澳洲，它进入了2920多家零售网点，在Woolworths的忠诚度排名品类第二。

WGAC究竟是如何做到的呢？这是一个关于“在无聊品类里做出有趣生意”的故事。

从产品角度看，Who Gives A Crap做了三件事至关重要：

第一件事：重新定义原材料，把品类的道德包袱变成品牌资产。

卫生纸行业讲环保故事很难，全球每天砍掉约100万棵树来满足人类的如厕需求，这些树大多来自原始森林，砍一棵少一棵。传统品牌没法在现有供应链里解决这个问题而不抬高成本。

WGAC就从这个角度入手，从产品定义阶段就把自己架在了一个更高的位置——只用100%再生纸和竹子。竹子生长速度极快，某些品种一天能蹿近一米，几乎不需要灌溉，收割后根系留在土里继续长，不需要重新种植，本质上是一种高产出、低维护的纤维来源。另一个原材料——再生纸则是用回收办公纸和印刷废料重新打浆，绕开原生木浆，成本结构虽不同，但避开了原材料价格波动和原木采购的政策风险。

WGAC的供应链落地在中国四川。竹子由当地农户组织的合作社种植和初加工，制成竹浆后运往合作工厂造纸，品牌在中国设有驻地团队做质量控制和合规管理，所有工厂接受BSCI独立审计，禁止童工和强制劳动。FSC认证管原料端，B Corp认证管整个企业运作，包装全面去塑料化，物流碳中和。

更重要的是，它没有拿“环保”作为牺牲产品体验的借口。公司内部的产品标准仍是“必须柔软、强韧、令人愉悦”，可以比超市主流产品贵，但不能比它们难用。要知道大多数环保品牌死就死在把“环保”当成了体验下降的豁免券。

第二件事：用包装和设计把一个零社交属性的品类拉到台面上。

传统的卫生纸，白色包装、低调图案，放在卫生间角落和墙壁融为一体。WGAC的产品直接推翻了这条行业默认。它把每一卷纸都用图案鲜艳的再生纸独立包装，色彩饱和到在货架上几乎在“发出声音”。热带水果、几何色块、节日限量、艺术联名，这些包装策略是产品驱动增长的一条核心线索。

品牌总监Kat Kearney曾提到一个细节：很多消费者会把包装纸二次利用，当作礼物包装纸、书皮甚至墙贴。当一卷厕纸的包装纸可以被人当作礼物送给朋友时，这个品牌已经完成了对一个品类最根本的颠覆——它把一个功能性必需品，变成了一个有情感连接和分享价值的东西。

第三件事：用限量版搭建增长引擎，把快消品做成收集品。

据海外媒体Retail Times报道，在澳大利亚Aldi超市，甜点主题的“Sweet Edition”创下了七次Special Buys促销中最快售罄的纪录，限量和季节性产品系列累计贡献了同期14%的增长。在英国，2024年圣诞限量版带来了47%的品类增量销售，其中35%的购买者来自此前六个月内从未买过该品牌的人。

这35%意味着什么？意味着这些都是被产品概念本身“激活”的增量用户。这种拉新效率，在低介入度的日用品类里显得尤其突出。它打破了快消品“用完即弃”的宿命，把货架变成了陈列馆，把复购动机从“用完了”变成了“又出新款了”。

总的来说，WGAC用产品定义重新定价了一个被长期低估的品类、然后用设计和限量策略把复购和拉新变成飞轮的品牌。

产品和品牌的营销方法论一脉相承，那就是Who Gives A Crap欧洲区董事总经理Emily Kraftman说的：“我们对待每一个消费者触点，都会问自己——消费者会不会喜欢它？会不会转发它？”

这套逻辑体现在几个标志性动作上：

第一，不搞悲情，不搞说教。传统公益营销喜欢用震撼的负面画面唤起内疚感。WGAC的团队明确拒绝了这条路。因为他们认为，如果你让人哭，他们可能捐一次钱；如果你让人笑，他们会记住你、讨论你、在他们的朋友面前调侃你，然后成为你多年的客户。

品牌的视觉体系、包装语言、社交媒体内容、甚至配送包裹里的便签纸，都维持着一种“朋友式”的轻松口吻。在澳大利亚，他们甚至赞助过裸骑活动、开过定制的品牌涂装电动车。这些看似无厘头的动作，每一次都在强化品牌的辨识度和人格魅力。

第二，用有趣视觉“唤醒”货架上的沉睡消费者。WGAC从DTC订阅制起步，但没有被“互联网品牌”这个身份框住。当品牌认知度积累到临界点后，果断进入主流零售渠道。英国进入Tesco 247家门店，澳大利亚进入Woolworths和Aldi等2920多家零售网点。

但走进线下意味着品牌将直面“货架沉睡”问题，因为卫生纸是典型的低介入度品类，大多数人走过货架时不会思考任何品牌信息。WGAC各正好吸引了消费者的注意力，用视觉冲击力换取消费者停下来的两秒，所有品牌故事才有了被潜在用户接收的可能。

此外，该品牌也非常擅长通通过零售户外广告将品牌声量与在店购物决策连接，在一项零售媒体投放中，曝露店铺的厕纸销售额增长了10%，客户增长13%，客户留存率达69%，显著超越下滑中的品类大盘。而与Hatched和Cartology合作的另一场零售媒体活动更实现了12%销售增长、13%新客增长和44%线上销售激增。

第三，跨界产品延伸，拓宽利润池。WGAC近年也不断通过跨界来探索品牌延伸的边界。2022年，它推出了姐妹品牌Good Time，聚焦肥皂、护发等个人护理品类，继续践行环保与公益承诺。更令人意想不到的是，品牌还曾跨界卖咖啡，以“增加去厕所的频次”这一荒诞而自洽的逻辑制造话题。

这些看似不务正业的尝试背后，是团队的思考——既然用户已经因为公益和幽默认同了这个品牌，适度拓展品类不仅能提升客单价和复购率，还能在更多生活场景中占据用户心智。在日用快消品领域，多品类覆盖意味着更强的渠道议价能力和更高的用户终身价值。

WGAC把一卷市场均价2美元的品类卖到6-8美元，靠的不是产品功能比别人强多少，而是让消费者在购买那一刻觉得自己做了件有意义的事。这种能力，是大部分出海品牌稀缺的。以下是四个值得直接拿到自己业务里对标的命题。

1. 你卖的是功能，还是身份认同？

WGAC的溢价空间来自品牌叙事和价值观认同，而非功能差异化。出海品牌如果只停留在“更便宜、更快、更好用”的层面，很难在成熟市场建立真正的品牌资产。当流量红利消退、平台费用攀升，唯有品牌价值才能支撑持续增长。

2. 品类越无聊，品牌越需要制造内容

WGAC几乎是教科书级的品类改造案例。卫生纸是典型的低介入度品类，品牌就用设计、幽默和社交传播把它变成高话题度的品类。对出海品牌来说，这意味着一个底层思维转变：不要问“我的品类能打什么广告”，而要问“我的品类能制造什么值得被传播的内容”。

3. DTC能起家，但不能守家

WGAC从独立站订阅起家，但没有困在DTC的舒适区。它主动进入Tesco、Aldi、Woolworths等主流渠道，用零售伙伴的流量池换来十倍级的触达增长。这里面的关键判断是：当品牌认知度积累到临界点时，走向线下不是“降维”，而是“破圈”。但进线下必须匹配相应的策略——WGAC用限量版和醒目设计来应对“货架沉睡效应”。出海品牌在进入海外商超渠道时，必须准备好一套完整的店内营销方案，而不仅仅是把产品放上货架。

4.用公益消解商业罪恶感

除了产品和营销外，WGAC让人记忆点最深的标签之一还是它的公益属性，品牌承诺将50%的利润捐给全球卫生公益项目，但值得注意的是，这里提到的是利润，而不是营收。

这种模式首先在内部形成倒逼机制，公司必须盈利，而且必须持续盈利，否则“另一半”的公益承诺就无法兑现。盈利因此被赋予了道德含义——赚钱本身就是在为全球卫生事业筹措资金。其次，它对外形成了一个极其简洁的购买理由：“你换一卷厕纸，就能帮世界上某个地方的人建厕所”。这个理由在认知上没有任何摩擦力，一秒就能懂，一秒就能传播。

商业模式上，它被定义为“profit-for-purpose”——利润驱动使命，而非非营利组织。这种定位使它既能获得社会企业的道德光环，又能按照市场化逻辑运转。

在印度，有越来越多的女性因为WGAC的捐赠资金接受管道工程培训，获得技术技能和经济独立；在海地，WGAC与当地组织合作将排泄物转化为农业堆肥；在非洲多国，捐赠资金帮助社区建设可持续的卫生系统。这些改变，最初都始于有人在超市货架上多看了一眼那个包装特别的卷纸。

WGAC的故事对所有正在出海的中国品牌提出的核心问题是：消费者在用你的产品时，觉得自己是什么样的人？这个问题的答案，值得所有品牌深思。