大型代理机构很难迅速改变其传统结构，这已经影响了他们能为客户提供的价值。

“我们太被动了，”电通安吉斯集团北美地区CEO Nick Brien在本周一（当地时间3月25日）于华盛顿召开的4A公司决策会议上说道。“我们改变得太慢，我们太循规蹈矩。我们的传统结构中承载了原有的企业气质、行动、合作关系，以及财务结构”。

因此，品牌总会把代理商视为廉价的媒体供应商，而并非战略伙伴。同时，各代理商还一直在价格上不断竞争，不把利润空间压缩到极致不罢休，这使得代理商的服务变得更像商品了。

“每当我们脱离渠道而讨论媒体本身时，我们都是在将媒体商品化，”Digitas北美地区总裁Jodi Robinson说道。“客户们不断在向代理商索求便宜的媒体服务，而不是衡量我们创造了多少价值”。

此外，代理商仍然试图解决ANA在《2016年透明度报告》中提到的信任问题。“信任崩塌”问题导致代理商在今天面临了很多挑战，比如in-house模式越来越流行。

“目前行业中最重要的，就是要挽回信任，”极致传媒的CEO，Mat Baxter说道。“所有事情不如我们所愿的原因，就是信任早就不复存在了”。

但如果客户想追求灵活和整合度，代理商的传统经营结构就将阻碍其与品牌的合作。

“我们的商业盈利模型的确过时了，”群邑集团北美地区CEO，Tim Castree表示。“我们目前达成了一致，在核心业务的效率方面，我们的确存在问题”。

吹响战斗号角

代理商转型是一个持续的过程。代理商应成为品牌的战略决策提供者，也应该同媒体成为合作伙伴，而不是仅仅把他们当作供应商。

但代理商也要学会拒绝不切实际的比稿要求。“如果你连‘不’都不会说，那么你的底线在哪呢”？Brien说道。

代理商的转型在持续进行，并且已经开始对代理商和客户间的关系产生了积极的影响。举个例子，GSK的in-house媒体团队已经开始把代理商当作合作伙伴了。“与一些人做法相反，我们正在致力于获得更高的效益”。GSK的全球媒体总监Scott Grenz表示。

其他客户也承认了他们在贬低代理商的工作。

“我们默认了这种情况成为常态，”拜耳公司的消费者部门副总监 Christina Meringolo说道，“能够更灵活地服务客户对代理商来说将是一个关键时刻”。

但不管代理商转型进行到什么程度，代理商的领导层都同意的一点是：是时候付诸行动了。

“别再告诉我你在做什么了，” Brien 说道，“给我点成果”。