被平台抽佣几十年，百年鞋王Clarks决定自己当平台，官网开卖阿迪、耐克

文 |  Addison

一家200岁的鞋店，最近开始当“房东”了。

4月，英国鞋履品牌Clarks在官网上线“Brands now at Clarks”，从品牌转型成为平台，引入Adidas、Nike、Hugo Boss等超过100个品牌，品类从鞋履延伸到服装、配饰，甚至生活方式产品。

在流量与分发权长期掌握在平台手中的时代，一家已经沉淀近两百年品牌资产的老牌DTC，为什么要反过来让出“位置”，为其他品牌导流？

这件事背后，或许藏着传统DTC品牌在遇到增长困境时的一种新解法，也意味着品牌与平台之间那套固定的角色分工，正在被重新改写。

Clarks，英国历史上最悠久的鞋履品牌之一。创立于1825年，是“英伦鞋履”的代名词，目前在全球70多个国家和地区进行销售，拥有超1400家门店，甚至可以说“半数英国人的第一双鞋都来自Clarks”。

但200岁的老品牌，也有它的“中年危机”。

2022年，Clarks被李宁收购。在收购前，品牌已陷入困境。2019年，公司发布盈利预警，宣布五年内关闭大量门店；2020年，疫情冲击下单季亏损高达5000万英镑，裁员900人。股权出售后情况没有好转，2024财年，其营收进一步下滑至9.01亿英镑（约合人民币85亿元），较2023年的9.95亿英镑减少近1亿英镑，全年税前亏损达3920万英镑。

在这种处境下，Clarks不得不求变。今年4月，它做出了一个“出乎意料”的决定——在自己的官网上开放名为“Brands now at Clarks” 入口，引入第三方品牌，正式开始做平台。

“Brands now at Clarks”上 Adidas 板块

和通用性电商平台不一样，它更像是一个策展式平台，有清晰的准入门槛。Clarks英国及欧洲区副总裁 Joe Ulloa 的解释是：“每位品牌合作伙伴都必须体现Clarks 200年来所定义的核心价值观——高端品质、舒适与价值。”

据外媒报道，该平台由澳大利亚SaaS公司Marketplacer提供技术支持。Marketplacer提供卖家入驻、商品目录管理、订单路由、履约协调等全套系统。

本质上，这是一种“轻平台化”模式，对Clarks而言，既保留了对入驻品牌保持筛选权，又不需要不承担库存与重资产投入，就延伸了品类。在此基础上，Clarks得以用更低成本、更高灵活性的方式扩充商品供给。

Clarks这一步看似突然，但背后的逻辑并不复杂，主要是传统零售模式的效率问题。Clarks此前的困境揭示了自营模式的压力：压资金、扛库存、扩SKU风险大，近10亿英镑的营收和近4000万英镑的亏损说明这条路越走越窄。

与此同时，行业结构也在变化。根据 Statista 数据，全球电商销售中，平台型（marketplace）模式在多个成熟市场中，其交易占比已超过一半，并仍在持续提升。消费者越来越习惯在“多品牌集合”的环境中完成一站式购物，而不是在单一品牌官网之间来回跳转。

图源 Statista

转型做平台，绝非头脑一热就能草率推进的事。Clarks敢迈出这一步，是因为它手里握着实现平台化转型的四张牌。

第一张是坚固的品牌信任。Clarks用近200年构建了“舒适、品质、经典”的品牌心智，这份信任不仅作用于自有产品，更外溢到平台生态。平台初期引入的品牌多与Clarks调性高度契合。对消费者而言，Clarks已替他们完成了一轮筛选，让他们能放心购买调性一致的产品；对入驻品牌而言，则意味着获得了Clarks的品牌背书，而非仅仅是一个销售渠道。

第二张是现成的存量用户。即使在原有零售模式中用户资产的利用率不高，但这些早期积累下来的忠实客群和相对稳定的官网访问量也为Clarks转型提供了基础，这意味着Clarks不需要从零冷启动。此外，这群用户画像也非常清晰——注重品质与价值。也就是说入驻品牌通过这个平台买到的不是泛流量，而是带着Clarks品牌信任滤镜的、有消费意图的真实顾客。

此外，Clarks有品类延伸的天然逻辑。从鞋到服装、配饰、生活方式产品，这是一个消费者很容易接受的延伸路径。Clarks原本卖的是“穿在脚上的东西”，现在自然扩展到“穿在身上的东西”，在同一语境下扩展品类，就不用担心消费者降低对品牌专业的信任度。

最后一张是经验牌。这不是Clarks第一次接触平台玩法。2014年入驻京东，2017年与天猫开启新零售合作，2025年进一步登陆Shein、Target、TikTok Shop等全球电商平台。几年下来，Clarks在实战中摸透了多品牌竞争环境下的定价策略、用户决策行为、大促节奏和平台履约体系。

所以这一次转型，并不是从零开始。用Clarks自己的话说，这是一次“数字化战略的自然进化”。只不过角色从在别人平台上“被分发”的品牌，变成了可以“分发别人”的平台。

比起一个老牌零售品牌开始做平台，观众更熟悉的是平台推出自有品牌，比如亚马逊旗下的Amazon Basics覆盖家居、电子配件等日常品类；再比如沃尔玛有Great Value覆盖食品杂货，Equate做个人护理。

这条路径的核心就是先掌握数据，再复制爆款，后用自己的货架优势把自有品牌推到前列。

但Clarks走了另外一条路：越过三方，自己做平台，掌握流量入口，重新制定游戏规则。放在更大的零售图景里看，Clarks这一步并非个例。

Shein是其中一个代表性案例。从自营时尚品牌起家，依靠数据驱动的柔性供应链迅速建立起规模优势。截至2025年，Shein全球活跃用户已超过1.5亿，业务覆盖150多个国家及地区。2023年5月，SHEIN正式推出平台模式，向第三方卖家开放，逐步形成“自营品牌+平台”双引擎驱动的业务结构，完成了从“时尚品牌”到“电商平台”的跃迁。

另一个案例来自线下零售。美妆零售商Ulta Beauty在2025年下半年上线“UB Marketplace”，同样引入多个第三方品牌，嵌入原有电商体系，实现统一搜索、购物车与会员系统。这样一来，一个原本只卖自己货的美妆连锁，也具备“流量分发”的平台能力。

这三家公司起点各不相同，但最终指向了同一个方向：把自己最核心的用户资产开放出来，从单一供给方变成多品牌分发平台。

这背后有一个更本质的逻辑在驱动：谁掌握流量入口，谁就拥有利润分配权。传统电商平台对多数品牌的抽佣比例普遍在10%到15%之间，品牌方长期处于被动接受规则的位置。

但现在，拥有足够用户资产和品牌信任的公司开始意识到，与其一直被平台抽佣，不如自己成为那个分配流量的人。SHEIN通过低佣金策略直接挑战传统平台的定价权，而Clarks虽然尚未公开具体抽佣比例，但从其分销联盟项目5%的佣金率来看，它对流量的定价已经有了参考预期。

这些实践意味着品牌与平台之间固有的角色分工正在被打破。

过去很长一段时间，零售权力的核心在平台手里。谁掌握货架和算法，谁就决定利润怎么分。品牌方负责供货，平台方负责分发，各司其职，但规则却是由制定。

现在，Clarks们提供了另一种可能。当一家公司积累了足够深厚的用户资产和品牌信任，它就不再只是“被分发”的对象，还能成为多品牌分发的入口。

当然，对于大多数出海品牌来说，直接“做平台”未必是眼下就要交的答卷。进第三方平台，依然是跨境零售最主要也最稳妥的方式。更现实的路径或许是：在现有平台上做好增长，在DTC中沉淀用户，同时为未来可能的角色转换留出空间。

当规则松动的时候，先准备好的品牌才有机会坐到牌桌的另一边。