量贩零食第二股之前：什么是鸣鸣很忙？

见证了新消费热浪翻涌之后，留在牌桌上的品牌已是胜者，他们做对了什么？失意离场的玩家又能给我们带来哪些经验与启示？「品牌X档案」将以热点事件切入，并通过全面回顾品牌发展历程，为品牌从业者提供借鉴参考。

最近的消费零售领域，“鸣鸣很忙”这个名字被常常提及。

12月14日，鸣鸣很忙也已完成港股上市备案。据最新数据，截至2025年6月30日止六个月，公司录得GMV411亿元，较2024年同期增长86.9%。

但与其他消费企业不同的是，鸣鸣很忙并不是一家从单一品牌或清晰叙事中成长起来的公司。相反，它的形成路径更为现实：由两家区域零食企业在特定市场环境下完成合并，在价格竞争、渠道重构与效率压力不断叠加的背景中，逐步走向规模化与系统化。

与其说这是一个“新品牌”的登场，不如说它更像一次阶段性结果的呈现。

这也让“什么是鸣鸣很忙”成为一个值得被拆解的问题。

它不仅关乎一家公司的发展历程，也折射出量贩零食这一赛道，如何从早期的快速复制，走向对供应链、门店模型与组织能力的综合考验。理解鸣鸣很忙，某种程度上也是在理解当下零食消费，从品牌驱动走向效率驱动的过程。

在成为“第二股”之前，鸣鸣很忙究竟是如何被一步步拼出来的？这背后，又隐藏着怎样的行业逻辑与阶段性选择？

零食很忙起步于2017年，其首个加盟店正式开业于2017年3月。不到两年后，2018年底零食很忙在湖南开出100家门店，主打便宜、平价零食。

据天眼查显示，零食很忙于2021年披露完成2.4亿人民币A轮融资。这也是零食很忙品牌至今（合并前）披露完成的唯一的一次融资。

据公开报道，在获得融资时，零食很忙的门店突破450家，已是全国头部零食集合店品牌。而在完成融资一年后，2022年3月，零售很忙全国门店突破至1000家。

在合并发生之前，零食很忙更像是在不断验证并放大一套门店效率模型。

零食很忙的思路和核心判断并不复杂：在社区与县域市场，是否存在一种零食形态，既比传统商超更便捷，又比夫妻店更稳定，同时还能通过规模化复制持续压低价格。围绕这一判断，零食很忙逐步形成了一套强调高复购、低决策成本与快速周转的门店逻辑。

在早期阶段，零食很忙更关注模型是否“能跑通”。它对选址、SKU 数量、价格带和陈列方式的控制相对克制，优先保证门店的可复制性和经营稳定性。当这一模型在多个区域被反复验证后，扩张开始提速，加盟体系的价值被进一步放大。

2022年11月，零食很忙的加盟店进一步突破至2000家，2023年6月其门店数已达到3000家。在那几年国内疫情线下消费受阻的背景下，这一扩张速度仅次于茶饮等低成本加盟扩店品牌。

随着门店密度的提升，零食很忙也开始反向塑造消费行为：零食不再只是计划性购买，而逐渐变成一种顺路消费。

换句话说，零食很忙重新定义了“零食”形态，将其拓展至广义层面（包含水饮乳品、面包、蛋糕、泡面等品类）的零食大类，并打造出覆盖千余SKU的丰富品类，实现了从休闲零食到日常刚需的属性升维。这种变化，使零食很忙不只是承接原有需求，而是在一定程度上创造了新的消费频次，并建立消费者心智。

正是在门店网络快速铺开的阶段，零食很忙逐渐触及自身模型的边界。门店数量的增长，使其对供货稳定性、价格一致性与库存周转的依赖显著提升。这也意味着，一旦核心SKU出现波动，或区域价格体系被打破，影响会在密集门店网络中被迅速放大。

换句话说，当门店效率被放大到一定规模后，它开始对供应链与系统能力提出更高要求。尤其是，零食集合店大部分是依靠下沉市场快速崛起，但市场已逐渐发展出不少门店规模上千家的头部连锁品牌，包括老婆大人、零食优选、零食有鸣等，当然，也包括赵一鸣零食。

于是，单靠终端复制，已经不足以支撑下一轮扩张，零食很忙必须进入一个关键阶段。

在零食很忙忙着跑通模型的时候，2019年，赵一鸣零食在江西宜春起家了。2019年1月，赵一鸣零食的首家直营店开门迎客。同年10月，赵一鸣零食的首家加盟店正式营业。仅一年多的时间之后，赵一鸣零食的全国门店总数便也突破500家。

区别于零食很忙从终端效率出发的路径，赵一鸣零食在合并前的发展，更早体现出“系统型公司”的特征。它在扩张过程中，更加重视 SKU 丰富度、价格带覆盖以及供应链议价能力，希望通过更完整的供给体系，承接更广泛的零食需求。这种策略，使其在一定阶段内，能够通过品类优势与规模采购，快速建立价格竞争力。

赵一鸣零食创始人兼CEO赵定在接受黑蚁资本采访时曾透露，赵一鸣零食花了大概18个月去打磨一个单店模型，从单店的产品结构、选址、加盟商选择，包括门店在整个链路的发展都做了细致的打磨。在他看来，想要做到万店，就必须要有非常好的单店模型。

此外，与最初以湖南为大本营，重点开拓华东市场不同的零食很忙，赵一鸣零食更加聚焦下沉市场，尤其注重在三四五线城市的布局。在中国下沉市场约17万亿的零售额中，有约12亿人生活在下沉市场。这几年，下沉市场始终是消费品牌们最为看重的机会。

事实上，在门店规模尚处于可控区间时，这套逻辑能够有效放大优势。更丰富的选择，有助于提升消费者停留时间与客单结构，也有利于形成更稳定的复购基础。但随着门店数量持续增长，系统复杂度也同步上升。品类越多，库存结构越复杂；链路越长，对仓配能力、需求预测和资金占用的要求就越高。而量贩零食本身偏低的毛利结构，又使得效率问题更早暴露。

因此，赵一鸣零食在扩张过程中，较早进入了“规模与系统之间的张力期”。继续扩张有助于强化议价能力和市场存在感，但扩张本身也不断放大管理与资金压力。这种张力并非个体问题，而是量贩零食在走向中大型规模时，普遍会遇到的结构性挑战。

如此一来，“鸣鸣很忙”的诞生便顺理成章。

据《联商网》曾发布的“2023年度量贩零食连锁品牌TOP30”显示，彼时，零食很忙以4000+的门店规模位居榜首，而万辰集团旗下的好想来则凭借3700多家门店紧随其后，赵一鸣零食则排在榜单第三名的位次。因此，双方的合并交易相当于是零食店赛道头部玩家“联姻”。

而本次联姻，当然也并非一次简单的规模叠加，而是一次能力结构的重组。

正如国泰君安研报曾指出的那样，随着行业竞争加剧、整合加速，行业逐步进入下半场，竞争关键因素转向效率，对供应链、加盟商及公司内部管理能力突出的连锁品牌将通过效率提升最终胜出，实现格局优化。

合并之前，零食很忙与赵一鸣零食分别在终端与供给侧形成了相对清晰的优势，但也几乎同时触碰到了各自模型的天花板。当价格竞争持续存在、扩张节奏不断加快，单一能力模型的脆弱性开始显现。

零食很忙的规模、效率与品牌势能，与赵一鸣零食对下沉市场的深耕、稳健的运营及品控基因相结合，能形成更强大的竞争力

合并之后，终端效率、供应链能力与组织管理被统一到同一主体之下，原本分散的优势开始发生协同。零食很忙的规模、效率与品牌势能，与赵一鸣零食对下沉市场的深耕、稳健的运营及品控基因相结合，能形成更强大的竞争力。

门店不再只是被动接受供货的销售终端，而成为供给决策的重要反馈节点；供应链也不再只追求规模与议价，而需要服务于门店模型的稳定运行。更重要的是，合并改变了风险的分布方式——原本分散在不同公司、不同环节的经营风险，被纳入同一系统中管理，反而更容易通过规模与效率进行对冲。

从这个角度看，鸣鸣很忙并不是在合并之后才开始“走向长期”，而是通过合并，为长期经营争取了更大的回旋空间。在规模尚未完全失控、系统复杂度尚可消化的阶段完成整合，本身也是一种更理性的选择。

随着鸣鸣很忙走向上市，量贩零食赛道也进入一个更值得被区分的阶段。

鸣鸣很忙是第二个“万辰”吗？

事实上，万辰更偏向通过并购与整合快速放大规模，其路径强调网络覆盖与产业整合能力；鸣鸣很忙则是在相对成熟的门店模型基础上，通过合并补齐供给与系统短板。这两种路径，对门店的理解也有所不同：一种更强调门店作为规模单元的扩张价值，另一种更强调门店在社区生活路径中对日常需求的承接能力。

这种差异意味着，量贩零食并非一个可以被简单复制的赛道。随着规模扩大，企业将不可避免地在效率、体验、组织能力与风险承受度之间做出不同取舍。鸣鸣很忙与万辰的并行出现，恰恰说明赛道正在从“谁能跑出来”，转向“谁能跑得稳”。

因此，当量贩零食逐渐从高速扩张期进入体系竞争期，行业关注的重心也随之变化。低价是否具备长期可持续性、门店扩张后的管理半径是否可控、单店模型是否仍有优化空间，开始成为比“还能不能开店”更重要的问题。

这些问题不会在上市节点立刻得到答案，但会在之后的运营周期中不断被验证。对鸣鸣很忙而言，合并并不意味着终点，而更像是为下一阶段竞争提前搭建的一套基础结构。

最后，当我们回到“什么是鸣鸣很忙”这个问题，显然，它并不是一个典型的品牌塑造案例，而更像一个被时代条件塑造出来的消费公司样本。在一个价格更敏感、消费更理性、效率更重要的阶段，零食不必被赋予更多意义，它只需要以更低的负担、更高的稳定性，成为日常生活的一部分。

此外，鸣鸣很忙在巩固零食主业的同时，也在探索向“省钱超市”等更多元品类拓展，寻找新的增长曲线。

鸣鸣很忙的价值，或许不在于它是否成为“第二股”，而在于它记录了一种更现实的商业路径：当单点优势难以支撑长期增长时，企业会通过合并重组能力结构，用系统效率对冲薄利，用组织协同承载规模。至于这条路径能走多远，仍有待时间给出答案。