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2005年，海淀区知春路，24岁的徐亚波从加拿大回到中国，开始了在微软亚洲研究院（MSRA）的实习和访问。彼时，沈向阳、沈抖、张一鸣……改变中国互联网发展的那批人都集中在知春路这一带。

徐亚波感受到了前所未有的兴奋，他清晰地看到的一块名为云计算的幕布在人类眼前缓缓拉开，心中笃定，接下来是属于数据的时代，而他的人生脉络也将始终与数据“共生”。

2001年，南京大学毕业后，他进入香港中文大学研读硕士，当年，海外人才落脚的第一站往往就是在香港，因此香港汇聚了一大批优秀的年轻教授，在这样学术氛围浓厚的校园里，他写下第一篇论文，研究数据挖掘和人工智能算法，也正是这篇论文开启了他的学术之路。

2003年，他进入加拿大西蒙弗雷泽大学攻读博士学位，读博的5年里，世界飞速地发展，人类认知变化进入黄金期，亚马逊推出了第一波云计算EC2，乔布斯发布了第一款iPhone手机……一切事物都在滚滚向前，而徐亚波始终让自己保持在浪头的位置。

毕业后回到祖国，对他来说不是备选项，而是必选项。2009年，他进入了中山大学任教，开启了长达六年的教学生涯，第一年他就把教材革新了一遍，对标斯坦福、伯克利，引领了中国最早的一波教学云计算的浪潮。在这里他有了自己的实验室，并开始一系列的创新。

因此，创业似乎就成了很顺理成章的事情，他说：“创业这件事情不是冥思苦想一个深夜决定的，而是很自然而然的过程，因为我从学生时代就知道我会去创业。”

“我天生好奇心就比别人强，有一种永不停息的冲动去了解宇宙，了解社会，了解人生。我了解的方式就是Data数据，我觉得我一辈子都要围绕数据打交道，因为我很早就意识到，只有信息与能量是世界的本质。”

抱着对世界的憧憬，2015年数说故事诞生了，徐亚波说他很喜欢乔布斯说的“站在科技与人文的十字路口”，数说故事其实也是这样的。

“data和story都是人类主线上非常永恒的东西，data是基础，这个世界将会越来越数字化；story是场景，利用数据可讲的场景也会越来越多。”他说道：“我们在做的就是挖掘数据背后的潜藏价值，将数据转化为具有实用意义的故事与场景解决方案，帮助企业发展。”

大多数人对数说故事的印象可能还停留在社媒数据层面，但事实上，从构建全球数据基础设施，到布局海外分销网络；从深耕社交媒体分析，到打造数据和AI驱动的“洞察-营销-销售”的全价值链闭环，徐亚波以“三年一阶段”的战略节奏，正将公司战略升维，从助力客户数智化转型，到“助力客户全球业务增长”。刚刚结束的「无界Social · 增长新境」数说故事D3智能营销论坛暨十周年战略发布会上，徐亚波博士正式发布了这一面向未来10年的全新战略。

今年，是数说故事十周年，《十年》对任何一个企业来说都很重要，承载过去的积淀，也是新的起点。

理性与感性的碰撞与融合，在Morketing创始人兼CEO曾巧与对话数说故事创始人兼CEO徐亚波博士的对话中不断浮现，一些看似背道而驰的形容，事实上是事物的一体两面。

曾巧：我是2014年开始创业，创办了Morketing，数说是2015年。那几年整个资本市场很活跃，很多Martech、Adtech公司有了idea，就能快速获得融资。

徐亚波：对，有一大波的优秀的公司都是在那时成立。

曾巧：当然，那时候的客户也很拥抱新东西。数说故事提供的就是很前沿的数据服务，那么，您还记得第一个为你买单的客户吗？

徐亚波：我特别感谢宝洁，它是我们的第一个客户，他们在广州的总部离我们大概只有几公里。当时我还在学校，我们做了一个百万月活的免费工具，叫“一找小七”，这个产品其实有点贴近今天的大模型技术，就是通过把网页总结起来，快速给到搜索者一个准确的答案。

曾巧：这么前沿？感觉有点像现在的“AI雏形”。

徐亚波：对。大概15年前我们就在做这件事了。有一天我们收到了一封来自宝洁的Email，邮件里说，他们需要互联网数据，用于分析节假日超市消费趋势和消费者反馈。我们立刻整理数据发过去，很快收到了第一张订单。

曾巧：听起来客户需求始终是你们发展的核心驱动力？

徐亚波：完全正确，回归常识就是：客户需要什么，愿意为什么买单，我们就去解决。但同时也得保持一定的前瞻——不是只为单一客户服务，而是通过服务他们建设基础设施和产品体系。比如宝洁的需求让我们打磨数据洞察能力，美的的项目倒逼我们构建企业级解决方案。

曾巧：都是用数据解决商业场景问题，其实市场也有其他公司提供类似服务，你们跟他们有什么不一样？

徐亚波：我们的核心是把数据视为供应链来运作。我们首先解决的是数据源问题，在全球汇集公开数据，与有积累的企业合作获取合法合规数据；其次通过清洗加工，将数据注入不同商业场景。

曾巧：现在数说规模多大？

徐亚波：在全球500强消费品企业中，我们的市场占有率能达到七八成，几乎都是我们的客户。除了这些头部大KA，还有大量其他规模的客户。另外，我们还为200多万家抖音卖家提供服务，客户群体非常广泛，我们接触到的商业场景非常多，放眼中国乃至世界，我们可以说是产品矩阵最完善的一家公司。成立10年，我们的业绩增长了400倍，平均每年增长百分之三、四十，甚至能达到百分之五十。

曾巧：这个增长速度很可观啊，经历了疫情，市场的波动，能保持稳健增长其实很难。

徐亚波：是的，但我们对自身战略有非常清晰的规划。如果把这十年拆开，我们的战略节奏差不多就是三年一个大的跃升，第一年寻求突破，第二年扩大规模，第三年全力冲刺、夯实基础。

公司创立的“前三年”，我们通过服务宝洁、美的等企业，明确了发展方向——挖掘数据的商业价值，同时还做了一个重要决定，不为单一客户建设基础设施，就像我前面说的，搭建服务全行业的数据库，完成了底层基础设施的构建。

第二个“三年”，我们深入研究了商业逻辑，确定了服务消费品公司要解决的四个核心问题：产品、品牌、渠道和用户，并且把这些商业洞察与产品体系结合起来。

第三个“三年”，我们开始细分行业，丰富应用体系，开始布局海外市场和全球化业务了。

曾巧：就像搭楼梯一样，一层一层往上建，建第一层的时候就考虑好第二层怎么搭。

徐亚波：没错。技术、客户、行业是三条主线，AI贯穿其中，每三年实现一次大的跨越。

曾巧：衡量一个公司提供的产品或服务有没有价值，除了营收反馈，另一个关键就是复购率，这一点你们公司怎么样？

徐亚波：我们的复购率很高。每年老客户带来的业务大概占全年业务的百分之七八十，剩下30%左右来自新业务。我们的NDR（Net Dollar Retention，净金额续费）大概在105%—110%之间，大部分公司能做到70%—90%就已经很不错了。

曾巧：这是怎么做到的？让他们十年不断地为你的产品买单。

徐亚波：我觉得这和我们两个重要的战略选择有关。

第一，在中国SaaS火热的时候，大家都追求规模，忙着拓展大量中小客户，而我们选择用十年时间拿下了国内一批优质的超级大客户，这和其他人的发展路径很不一样。

第二，大家以前很在意自己是不是SaaS公司，但我们没那么看重这个标签。我们更在意能否给客户创造价值，完全围绕客户需求构建产品矩阵。客户需要服务，我们就提供服务；需要产品，我们就研发产品；需要数据，我们就整合数据。

我们不是先构建一套完整产品概念，追求边际成本递减的规模化变现逻辑，而是围绕客户痛点去布局。当你成为行业标准，产品服务过众多公司并形成固定模式，才具备规模化的基础。

国内很多公司起起落落，就是因为不够尊重市场常识，而我们是一家非常尊重市场常识的公司。

曾巧：你刚刚提到，你的产品体系特别完善，但换句话说，是不是会造成不聚焦？我想客户也会考虑这一点。

徐亚波：关于这个问题，在我们内部和外部都被多次讨论过，我现在有清晰的看法。答案很简单，这取决于公司的长远愿景和商业模式设定。

大概三四年前的一次大会上，我强调过 “飞轮效应”。你看亚马逊从卖书起步，京东从卖家电开始，都是从单品类出发，最后却走向全品类。核心还是在于以客户体验为中心。当客户群体越来越多元、丰富，他们就期望获得一站式服务体验。国内的大型KA客户也是如此，他们希望有一家能力完善的供应商，能实现一站式采购，所以我们也变得越来越丰富。

曾巧：那成本应该会增加很高吧。

徐亚波：对，特别是人力成本。

曾巧：你们怎么把成本降下来？

徐亚波：其实就是对foundation的建设。

对我们来说，数据基础设施可以共用，就像京东的物流基础设施也是共用的。大概四五年前，中台的那一波风潮，我们虽然没有对外售卖中台产品，但实际上搭建起了公司的中台和PaaS平台。基于这个基础，我们能快速开发很多应用程序，而且还能邀请合作伙伴加入生态，通过构建生态来实现产品多元化。

从insight到sales，

从交付工具到交付结果

曾巧：你怎么看这“十年”的变化？

徐亚波：三个层面，一个是行业、另一个是技术，最后一个是我们自己。

放在大的营销行业来看，过去十年我们经历了一个品牌与效果的钟摆运动。十年前，我们进入了传统品牌营销的末期，传统品牌大渗透，大渠道的打法开始没落，社交媒体开始兴起；十年的中期，效果营销开始被“捧上神坛”，大家发现，原来效果营销这么好量化，只要我投了业绩就会涨，于是出现了一大批快消品牌；再然后这几年，大家开始回归品牌和内容这两条主线，品效销回归平衡。

从技术层面看，AI从一个时髦的范式，到今天我们能拿到结果。AI越来越像人了，这是我们很多人的感受，SaaS行业也要从deliver工具，转向deliver结果。

最后是我们自己的变化——从insight到sales。这其实和我们看待social的变化有关，我自己提出了三个看待social的层级，第一个层是Social as Media，social作为一个媒体在传播信息；第二层是Social as Channel，social变成了一个渠道；第三个是Social as Life，很多人的生活已经完全沉浸在社交媒体里了。我记得厦大的邹振东教授在《弱传播》里提出一个观点，人类有时候很难分清现实还是数字，你对哪个足够重视，哪个才是你的真实生活。

其实，在前几年，我是有些不服不忿的，因为大家总把我们框定在social里，忽视了我们很多别的业务，比如说我们线下的数据也做得很不错，大家把我们定义窄了。但是当我想清楚Social as Life这一层之后，其实就会发现我们所从事的这个主线要比我们想象大的多。

数说故事价值主张已经升级为「Social to Sales，Experience to Growth」，社交连接用户，体验驱动增长。人的生活在social上面，最终销售也在social上面。对这条完整链路，我们都可以用给大家提供价值，而且是由Data和AI整体Empowered。

曾巧：非常丰富的回答，我听到了很多个关键点，我一个一个问。刚刚我们说到“AI实现deliver工具到deliver结果”，但对于经营来说，工具好卖，结果难得，这对你们来说是不小的挑战。

徐亚波：是，但从长远来看，会更好，从商业模式、技术、组织三方面都是升级。

我们现在一部分业务就已经开始结果计价，这既是挑战，也是大机会；从技术来看，因为要用AI去替代service，所以也倒逼了我们AI应用的深度升级；这也反向推动，组织对AI新的定义，你需要重新定义生产关系。

当然，我还是坚信人在整个业务环节中不可能被AI替代。我不想像一些公司那样，盲目单纯依赖AI产出大量粗制滥造的内容。我一直坚持以数据为核心出发点，让人与机器协作，共同创作出优质内容。在内容发布后，我们还会对相关数据进行回收分析，通过科学的量化测试评估内容效果。我觉得这是AI的价值。

你可以理解“我们是一家AI营销公司”。

曾巧：有点殊途同归的意思，WPP是先拥有了创意，然后不断地加数据能力，你们是先拥有了数据的能力，再去附加别的东西。

徐亚波：是的，就是看谁更有勇气去重构这个链路。

曾巧：你现在已经布局好了哪些产品？

徐亚波：我们目前将公司业务整合为四大产品线：

第一条是“AI+insight”，聚焦于运用数据与AI技术，驱动对产品、品牌、渠道及用户等维度的深度洞察。这是公司最传统且优势显著的业务板块，也是现在大部分的公司都买单的。

第二条是“AI+marketing”，通过数据与AI技术贯穿社媒营销全流程，从策略规划到创意执行，为社媒营销提供智能化解决方案。

第三条“AI+sales”，已在近两年启动布局，主要是运用AI技术搭建销售通路，整合品牌营销、效果转化与销售增长等复杂环节，这也将是未来十年公司的重点发展方向。

第四条“AI+experience”，用户体验环节，汇总前三个环节中消费者的反馈数据，从体验优化的视角持续迭代升级产品、营销和销售策略，实现闭环优化。

曾巧：你把事情全干了啊，品效销到最后的维护体验。

徐亚波：是的，我们也会邀请合作伙伴一起，但我们在坚定地做leading digital agency。

曾巧：然后利用每个公司的诉求去画自己独立的地图线。

徐亚波：没错。刚刚提到的是四纵，那横向我们的布局是第一层是data infrastructure（数据基础设施），我们立志构建全球性的数据底层，只要是公开、合法的数据，都会汇集起来，这一层我们称之为DaaS。

第二层是数字化基础设施，类似传统软件基础设施，像BI（商业智能）、CDP（客户数据平台）等各类软件，都是我们自主开发的。

第三层是AI Agents，它替代了原来的Know-How层面。我们把各行业专家的经验转化为一个个数字化员工。

曾巧：每个行业的agents是独立的，还是统一的？

徐亚波：独立的。因为我们认为agent就相当于行业员工，必须与行业特性紧密相关。比如汽车行业的agent和母婴行业的agent肯定不同，而且在细分领域也会有差异，有的是产品专家型agent，有的擅长marketing，有的擅长sales，将专业知识与行业细分深度结合。基于此，会衍生出无数个agent。

那在agents之上，还有第四层solution。我们要成为Leading digital agency，就需要在这一层为各行业提供整体解决方案，明确不同业务场景需要哪些 “数字化员工” 协同作业，这其实也是一套方法论，需要不断打磨。我们未来十年的目标，是把公司打造成创业者平台。等底层基础设施建设完善后，希望吸引更多对行业有深入理解、具备专业经验、充满创业激情的伙伴，和我们一起发展。

曾巧：那我来challenge你一下，如果这个人创过业，又对行业有很深的洞察，“他为什么要在你这干？”

徐亚波：如果是在2014年，2015年这个时间节点，我非常鼓励他自己干，因为那个时代机会很好，但今天大家都有抱团取暖的需求，再加上创业门槛也越来越高了，依托平台肯定更稳妥一些。

而且我会去分辨人。要是今天遇到的是一个95后的天才少年，他想创办一家AI代理机构，我不会试图说服他加入我的公司。他应该大胆出去创业，我们甚至可以投一些小钱支持他。但要是遇到的是一个和我年龄相仿的大叔，我会觉得他应该珍惜自己的时间，选择加入我们的平台。

很多人都说存在35 岁、40岁焦虑之类的情况，但我特别欣赏40岁上下，依然充满激情，思想开放，能够接纳新事物的中年人。

曾巧：那很稀缺了。

徐亚波：对，但每当找到这样的一个人，这条业务线基本就成了。我的工作就是找人，我们公司特别强调信任和伙伴。

曾巧：但这条路实践起来很长。

徐亚波：只要有勇气和耐心就可以。我每年都会给自己写总结。回顾过去十年，我觉得在大多数时候，勇气是非常稀缺的品质。毕竟就像人们常说的，“出来混，最重要的是能出来”，敢于迈出第一步很关键。但在最近一两年，我有了一个深刻的感受，那就是除了勇气之外，耐心也是极为稀缺且重要的。

当我们制定了一个非常完美的计划时，因为现实环境存在诸多制约，比如能不能找到合适的人等问题都会影响计划的推进。但是，只要我们拥有耐心，一步一个脚印地往前走，即便最终可能无法完全达成目标，事情也一定会朝着越来越好的方向发展。

曾巧：我赞同，10年能活下来的，我觉得都有这一个耐力和勇气在。说回AI agents，这个概念火爆后，很多朋友也与我分享了相关内容，大家的底层逻辑基本都是接入大模型，再结合一些垂直的数据洞察以及数据沉淀，进而服务于细分的垂直场景，确实是这样的思维路径。

但是，对于品牌方而言，面临着一个问题：市场上有如此多基于这种逻辑的AI agent服务，该怎么选？

徐亚波：我认为品牌商的选择方向应该与我们的战略一致，他们会越来越倾向于选择能提供更显性价值的公司。无论是“Social to Sales”的全链路服务，还是直接“deliver 结果”的模式，品牌商需要用更客观的方法来衡量标准。

我觉得可以分为小闭环和大闭环。在短时间内要形成小闭环，让品牌商明显感受到性价比的提升；从长期来看，则要与品牌商一起共创大闭环，把整个营销流程与AI工具深度结合。

曾巧：互联网公司也会提供这些产品，你会被卷到吗？

徐亚波：我们和互联网巨头们共生了这么多年，已经形成了很良好的生态了。我认为这本质上是两个视角的问题。

从平台的角度出发，提供的服务应该更基础和通用，毕竟所有大平台的核心目的是售卖媒介资源。比如在快手平台上做投流，利用AI帮助生成投放素材，这属于平台该承担的工作范畴。

那我们的工作重点是什么呢？站在品牌方的视角，我们要考虑的是如何助力品牌在多渠道开展营销。比如将品牌定位和理念，转化为适配不同平台的有效策略与打法，这才是我们需要专注的方向。

永远“对冲”，

数说故事十年增长的秘诀

曾巧：从insight到marketing再到sales，我知道你们布局了两张网——全球分销网络和全球红人网络。先说说分销逻辑，具体怎么理解？

徐亚波：这个逻辑的大背景是着眼于海外市场。我觉得中国品牌出海还是面临着很多挑战，即便在中国知名度很高，到了海外也相当于白牌，一切几乎要从头开始。Social Marketing就是中国品牌出海的一个很好切入点，毕竟海外的媒体环境丰富多元，像Meta、TikTok等都是重要的营销平台。

那么，在销售渠道方面也是一样，Social Sales也是一定要抓住的。网红既能去打造品牌，又是带货渠道，所以我们思考如何将全球的网红发展为我们的卖货渠道，这是第一层逻辑。

第二层逻辑源于我们对国内市场的观察，很多消费品牌在线上电商渠道销售表现出色，但由于没有经受住全渠道考验，最终难以长久发展。

对于出海品牌来说，在海外各个国家，既要做到极致的全球化，也要实现极致的本地化。当品牌在线上建立起来后，要迅速拓展到线下渠道。而要高效完成线下渠道的布局与执行，涉及大量数字化工作，最终构建起线上线下完整的销售网络，形成线上线下的高速通路。

曾巧：这一点也很难，海外数据隐私政策、合作伙伴生态……都是另外一回事了。

徐亚波：因为难才要做。

我们非常感谢social这个渠道，social业务就像是我们进入每个国家市场的 “滩头业务”，率先抢占一块市场，形成我们的 “根据地”。从social渠道的铺开，再到传统货架电商，再逐步进入线下市场，从战略渐进式角度看，这样的发展可行性会更高。

曾巧：不过，这个布局规模很大，对于未来的团队，尤其是在布局早期的投资方面，会面临不小的挑战。

徐亚波：看起来规模大，但实际上是非常可行的，有几个原因。

第一，我们公司已经走过了十年，从团队的愿景和野心来说，现在到了一个新的阶段，每个公司在不同阶段都需要提出更激动人心的目标，不然大家就会失去前进的动力。

第二，从组织策略方面来看，我们和其他公司不太一样。我们比较信任本地化的组织，通常会将公司的老员工和当地新员工结合起来工作，这样既能传承我们原有的优点，又能吸收本地化的特色。

第三，从可行性角度来讲，我们在中国已经完成了大量的研发基础设施建设，把这些研发基础设施迁移到海外时，成本会很低，相当于把在中国十年的重投资变成了在海外的轻投资，这对于业务模式来说，压力就小多了。

曾巧：你怎么用分销的逻辑去拿客户的预算？

徐亚波：我们首先要扮演类似TP（代运营商）的角色就可以，不过我们比传统TP更接近业务结果。

我们的发展策略是，到每个国家去寻找当地最优秀的传统TP，把他们招募到我们的体系中来，然后告诉他们，AI能够帮助他们降低成本、提高效率，还能为他们提供优质的产品。

我们有两个目标，第一，希望在三年内，在海外建立起至少一个拥有百万级网红的资源池，以及十万级能够进行真实分销的网红矩阵；第二，希望吸引1万家到10万家网店加盟我们，这就像是蜜雪冰城在全球开线下店一样。我们的工作就是通过AI技术，将中国的优质商品一键铺货到这些店铺并完成上新。

曾巧：这样从加盟的角度来看，扩张速度会很快。而且还能汇集更多的数据，整个形成正向的循环。

徐亚波：是的，所以还是非常exciting的。

曾巧：除了线上这些布局，数说还建了一个选品中心？

徐亚波：对，在制定 “AI + Sales” 战略时，我们一直在思考从何处作为锚定起点，就诞生了选品中心的构想。选品中心是一个将战略想法具象化的实体平台，它代表了两个事情：

其一，我们具备将中国最优质商品汇聚于此的能力；其二，我们有能力去把中国最好的商品通过我们的销售渠道卖出去。我们期望通过选品中心，向外界呈现丰富多样的商品资源，以及高效、完备的供应链体系。

曾巧：选址在哪里？

徐亚波：横琴，这块地方不大，但是它是中国的新出海口，有一定的政治意义和经济意义。所以我们把出海总部也设立在了横琴。我们和当地的一家大国企合作建立的全球选品中心，由对方负责硬件装修，我们负责软件方面的工作。

在这个选品中心，我们推出了一项极为重要的服务——测评。由于此前大部分中国人对海外市场并不熟悉，但又渴望拓展新渠道以实现新增长，所以我们借助选品中心搭建起了一座沟通的桥梁。

以前，第一代的老板多为B2B模式，比如参加广交会，贸易周期漫长；第二代则以跨境电商作为重要的业务拓展手段。而我们要做的是，改变以往那种既耗时耗力又存在诸多不确定性的方式，让海外市场的开拓变得更具数据驱动性，企业只需花费较少的成本，就能在海外市场进行测试。

曾巧：成本很低了，但是我想问的是，很多品牌自己已经在海外平台做得不错了，为什么还要来买你的产品呢？

徐亚波：我就问你两件事，第一件，你还想不想要增长；

曾巧：当然。

徐亚波：第二件，你是不是在全球各个地区都已经布完了。

曾巧：那不是。

徐亚波：那我就会问你需要什么新渠道，以增量为一个切入点。这实际上是一个双方相互匹配的过程。我们明白并非所有公司都能在海外市场取得成功，所以我们采用更科学的方式，助力企业以极低的成本先在海外进行试卖。

目前，我们在海外已经构建起了网红矩阵。这些网红各具特质，比如当企业的产品是消费电子产品时，我们会挑选与之适配的特定网红，让他们先将产品上架展示并进行推广。凭借这些网红的影响力，自然能获得一定的流量基础，进而观察产品的转化情况。

在这个过程结束后，我们会为企业提供一份报告，明确告知该产品在海外市场的销售潜力，即好不好卖、是否可行，以及后续应该如何调整策略等。可以想象，通过这样的方式，极大地降低了企业开拓海外市场时的人力、物力和财力等方面的投入和风险。

而且，我们有了这个线下选品中心，特别大的增加了信任度，大家来线下就可以看到各种各样的商品，它是怎么被一步步具象的把它测试出来，然后卖出去的。

曾巧：非常透彻，刚刚提到的网红网络，你们是如何从0到1实现搭建？

徐亚波：很简单，就是提供价值。

你要建立网红网络，就要把网红当作主体。然后通过AI来为他们提供更大的价值，而不是像过去传统MCN机构那样依赖人力。

具体而言，在网红孵化阶段，借助AI分析同类网红成长路径与市场数据，打造人设；内容创作环节，我们可以通过算法预测高流量内容方向，提升产出效率；商业化层面，AI不仅能精准匹配适配品牌，还能基于数据辅助网红进行合作议价，确保收益最大化。

同时，我们也有能力拿到品牌的预算，再反向滋养网红网络。也就是说我们通过AI驱动的 “Agent to Agent” 网络提效品牌方和网红这两端。

曾巧：区域上是怎么布局的？

徐亚波：我们不会盲目地全面铺开，重点关注美国和东南亚市场。过去四年，数说已经完成了从海外数据，出海洞察，全球网络到海外团队的布局，这个布局，一开始就是朝着「品牌出海」的。

去年，我们在美国纽约开设了办公室。当很多人选择进军美国市场时，往往优先考虑西海岸，如洛杉矶等地。但我们更倾向于纽约，因为那里才是有品牌标杆意义的，而且商业化程度更高。今年年中，我们计划在纽约开设一个选品中心，专门面向美国本地网红，希望通过展示中国的优质产品，让美国本地网红亲身体验，从而更愿意为我们的产品代言。

东南亚市场是我们布局中的一个必要对冲区域。我请教过经济学家朋友，在他们看来，从全球化视角来看，“对冲” 是关键主题。

其实，回顾我们公司为什么十年有良好发展，就是因为我在行业上永远是对冲的。比如我们服务的客户既有200万左右的中小卖家，也有大KA；又覆盖了不同行业，包括食品饮料、日化美妆、3C 数码、汽车等，如今我们也开始涉足金融领域；包括品牌和sales也是对冲。

创业如同攀岩，

一门控制风险的艺术

曾巧：现在都已经AI时代了，“数据”的价值被挖掘出了几成？还有哪些想象空间？

徐亚波：还有很大的想象空间，一来，数据本身可挖掘的深度还有很高，二来AI的能力还在不断强化。

我常常推荐别人看一本书，叫《对不起，我操控了你的大脑》，是由当年在美国大选中颇具影响力的公司——剑桥分析（Cambridge Analytica）的数据科学家所写的。书中写了当数据挖掘达到深入程度时，能够左右人的心智。你想这其实也是品牌的作用，这些都是相互勾连的。

曾巧：谈到数据，就不得不说说隐私的合规性。对于这方面，你有什么感受？

徐亚波：我觉得首先企业得有正确的三观，这和大部分公司追求社会价值是一个道理。我们公司遵循两个基本原则。

第一个原则是绝不触碰个人数据，这是底线。一旦涉及个人数据，就容易引发隐私问题。我们只处理趋势数据，通过这些数据帮助客户了解群体的行为趋势，以及社会上潜在的商业机会走向。

第二个原则是严格遵从各个机构对于数据使用的规范。和大厂合作时，我们都会先主动询问，了解他们希望我们在其生态系统中扮演什么样的角色。毕竟只有遵循规则，助力生态繁荣，才能被大家接纳。我特别感谢像宝洁这样的早期客户，他们在很大程度上塑造了我们公司正确的价值观。

曾巧：你是如何保持战略眼光如此透彻，并且拥有敏锐的市场嗅觉和直觉？

徐亚波：首先是好奇心吧。我会用科学的方式满足好奇心。我始终相信数据的力量，公司汇集的大量数据，也让我对消费者趋势的把握比常人更深入。

还有一点很重要，就是再忙我每年也会坚持见大量客户。我特别喜欢和客户交流，每个季度，我都会把时间分配在四块：见客户、见合作伙伴、见投融资人，以及关注公司内部的产品和组织。和一线优秀客户接触，能让我敏锐捕捉到很多市场信息；和合作伙伴沟通，也能让我了解上下游生态的动态。

其实保持前沿敏锐没什么秘诀，就是要比别人收集更多的信息，本质上是信息量的积累提升了敏感度。

另外，我觉得保持开放非常重要。这个世界每天都在变化，一旦你的大脑的某种神经结构被固化了，你就很难再接受新的事物。我非常在意这个事儿。所以时刻的提醒自己要保持开放，哪怕别人讲的东西跟你的想法不一样，你也得听进去，然后思考别人为什么会这样想。

曾巧：创业十年有没有什么心得？

徐亚波：我觉得创业和攀岩很像，我很喜欢攀岩，攀岩里有个很有意思的说法，每条攀岩线路在英文里叫 “problem”（问题），而你凭借自身能力完成这条线路，就相当于找到了 “solution”（解决方案），就像解了一道题。这和创业其实是一个逻辑，都有目标和思路，但也都伴随着风险。

我这个人比较极端，保守起来是极致地控制风险，但进攻的时候又极具攻击性，不太喜欢中庸。也正因为攀岩这项运动，让我比一般人更注重风险管控。这么多年下来，我基本没受过什么严重的伤。不过攀岩本身确实是冒险的运动。

就像纪录片《Free Solo》里，主角徒手攀爬美国优胜美地国家公园的岩壁。他说过，普通人上楼梯不会觉得危险，当你把一件难事练到像上楼梯一样精准，也就不会觉得危险了。关键是要对自身能力、事情难度和风险控制有清晰认知，确保一切都在掌控范围内。

这和我创业一样，我想做的事大概率都能成，最差也是小成，很难大败，因为我把风险底线把控得很好。

正因为有了前期稳健的积累，未来十年我的战略会比以前大胆得多。可能大家会觉得我前期发展稳扎稳打，后面却突然变得大胆，这就是我的特点。

曾巧：我懂，毕竟稳健打底这么久，此时不搏更待何时呢。最后问个有意思的问题，如果能和2035年的自己对话，你会说什么？虽然有点形式化，但也挺值得思考的。

徐亚波：我想我会告诉自己，一定要保持初心，保持现在的自我，永远保持开放的心态。只要能做到这些，我相信我现在规划的这些目标都能实现。