Dalei · 2023-11-10 17:16

【摘要】从小生意到行业第一，名创优品正成就“超级品牌”

2013-2023，名创优品成立十年，已经从国内驶向海外，成为了名副其实的“中国名片”。

今年9月份，名创优品发布了截止2023年6月30日止财政年度的年度业绩公告。数据显示，报告期内实现总营收114亿元，同比增长13.8%；调整后净利润为18.4亿元，同比增长155.2%；全球门店数近5800家……这些数字，无疑让人眼前一亮。

“厮杀”过后的消费市场，早就不是流量为王的时代，谁家的产品更能带来情绪价值，谁的品牌更能引起情感链接，往往更胜一筹。

目前，GenZ的购买以及消费能力逐渐被重视，踩在兴趣消费之上的名创优品也频频成为新的“爆品王”，前有芭比、Loopy，后有盲盒、香薰，市场占有率第一的title，既源自“性价比”也源自“兴价比”。

近日，名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬做客Morketing 《灵眸一刻》直播栏目，与Morketing创始人兼CEO 曾巧围绕“回归消费者”这一话题进行了深入探讨。

在刘晓彬看来：“消费品零售的核心还是要回归到产品上，通过产品创新来不断吸引与扩大消费人群。要用内容开发产品，用产品创新内容。”

名创优品的三驾马车：

产品为王、合伙人模式、全球化

曾巧：2023年，名创优品全年总营收114.7亿元，国内76.5亿元，海外38.2亿元……在这个不确定的市场，能取得这些成绩实属不易。在您看来名创优品能够在“逆势”下实现增长的关键是什么？

刘晓彬：从初创至今，名创优品已经发展了10年之久，在大家的印象中，我们一直是一个讲求性价比的平价品牌。但很多人不知道的是，名创优品从2015年底就已经开始走出国门，遍布全球107个国家和地区，积累了丰富的出海经验。时至今日，不管是从生意的角度还是品牌的角度去看，名创优品已然称得上是全球化的品牌。

我们在美股上市的时候，其实就有很多投资人发出疑问，“你们在零售行业为什么能做到这么成功？”。在我看来，产品为王、合伙人模式、以及全球化是名创优品增长最大的引擎。

首先在产品方面，名创优品一直以来都用内容思维开发产品，孵化出自有IP，用产品创新生产内容，创造新品类。

整体上看，名创优品有11个大类，有300-400个细类，并且联名上新的频率一直很高。比如，去年我们与全球超80个知名IP合作方达成深度合作，而在今年年中，名创优品与《芭比》合作的联名款商品售罄率达到70%、与小海狸Loopy的联名也取得了相当不错的成绩与声量。消费品零售的核心还是要回归到产品上，要通过产品创新来不断吸引与扩大消费人群。

其次，名创优品能够快速在全球范围内形成业务扩张，很大原因在于我们最大化的利用了加盟商的社会化资源，通过合伙人模式帮助我们进行了有效的市场拓展。

最后，全球化方面，最开始名创优品出海聚焦于新加坡以及东南亚一些国家与地区，经过初步发展后，不少海外华侨发现我们的零售业态品类宽、产品多样、客流量以及进店销售转化率相对较高，于是不少人纷纷希望能够成为海外市场的代理商，在此基础之上，我们开辟了海外代理模式。

目前为止，我们大概有10个直营市场，80-90个代理市场，遍及107个国家和地区。同时在今年，我们将美国作为重要市场，到目前已在美国开出88家门店，虽然数量不及印度、墨西哥等国家，但是美国地区单店销售贡献率极高，一般是中国门店的三倍左右。

曾巧：您刚才谈到合伙人模式，我还蛮好奇“合伙人模式”的巧妙之处在哪？

刘晓彬：你可以把它看作是轻资产的运营模式。就是把那些有资金实力、商业零售经验、地产资源等的合伙人纳入到自身的生态体系当中。同时，合伙人就是财务投资人，而店铺的人员招聘、产品供应、服务运营等均由名创优品操盘，以“中央厨房”模式进行统一供货、统一运营、人才输出、远程巡店等，确保了产品和服务品质的稳定，提升开店成功率和速度。

而这种全托管式的加盟模式，不管是在中国还是全球市场，门店都由名创优品亲自运营，这样一来，通过线下的流量入口来获取会员，消费者数据就能够得到更加精细化的管理，那么相应的也就更利于我们进行后续一系列的分析。

曾巧：这么听下来，海外市场已经成为名创优品的“第二增长曲线”。那么，名创优品在“进击”全球的过程中，核心思路以及竞争力是什么？在布局海外市场的过程中，与国内差异化的模式在哪？

刘晓彬：我觉得底层逻辑还是跟品牌定位相挂钩，现在名创优品的品牌定位是以IP设计为特色的生活潮流品牌，我们从2016年开始坚持打造IP战略，这也是我们区别于其他的消费品和零售商的核心壁垒所在。那么，中国的供应链优势，叠加全球超级IP，成为专属于名创优品的独特的全球化策略。

从2013年至今，名创优品与超过1100家一流供应链企业深度合作，建立起国内供应链集合中心、海外本地采购互为补充的体系，能够在较短时间内完成规模化定制生产、精准分发到全球门店，同时提升毛利率。基于此，我们还自建渠道，不断扩大出货量，在供应链端具备一定的成本优势。

而IP产品是当下兴趣消费趋势当中最有代表性的方面，通过深度挖掘品牌与知名IP之间的创新潜力，再叠加名创优品的性价比基因和供应链优势，我可以把IP商品做得更加普惠。

于消费者而言，他们在名创优品可以用较低的价格买下正版授权的IP产品。于版权方来说，强有力的供应链能够让其在短期内覆盖较多品类，我们以19年的漫威系列联名为例来看，当时在3个月内我们就开发设计出了超1500个的SKU。

落到具体的经营上，我们提出了一个词叫Glocalization，就是把“global” 跟 “local” 结合在一起，着眼于全球化，着手于本土化。

曾巧：具体来讲呢？

刘晓彬：在品牌全球化的过程中，不可避免的要考虑到消费者的普适性需求，包括文化、宗教以及生活习惯等差异。所以不管是在产品开发、渠道运营还是营销方面，要成为有影响力的品牌，与当地消费者建立更深层次的链接，就必须做到全方位本土化。

比如，在产品方面，我们推出了印度香水香氛、东南亚彩妆、中东小湿巾等具备当地特色店产品；运营方面，通过深入本地市场洞察，打造兼具当地特色的运营团队以及门店风格等；营销方面则基于内容中台赋能海外社媒营销，拓展本地KOL合作以及全球数字化会员系统。

用内容开发产品，用产品创新内容

曾巧：回到消费者身上，名创优品海内海外增速显著的一个重要原因还离不开消费者的喜爱。作为以IP设计为特色的生活潮流品牌，基于兴趣消费的理念也是不断驱动名创优品增长的根基。那么，宏观上看，在吸引年轻人消费兴趣方面，名创优品做了哪些努力？

刘晓彬：现在的年轻人作为消费市场的主力军，他们更愿意为自己的兴趣而买单。过去的产品，往往讲究“三高三低”，也就是“高颜值”、“高品质”、“高效率”，“低成本”、“低毛利”、“低价格”。而到了兴趣消费时代，我们认为“好看好玩好用”的“三好产品”往往更能够给消费者提供情绪价值。

而打造“三好产品”，首先核心抓手就离不开超级IP的加持。

近几年，我们跟全球近百个IP进行了联名合作，其中不乏迪士尼、环球影城等头部IP，也有游戏、二次元、故宫宫廷文化等小众IP。

一般在联名前期，我们会围绕产品和IP打造场景化、故事性和强体验感的“超级门店”，而通过对不同圈层的拓展与合作，我们发现哪怕是极其小众的垂类向IP，只要其足够有特点，往往就能够吸纳年轻消费客群。

曾巧：在IP联名时，名创优品的会考量哪些因素？同一款IP又是怎么进行差异化打磨的？

刘晓彬：首先，我想先强调一点，名创优品是把IP联名作为长期的生意策略进行的，并非是从短期的声量、关注度以及品牌年轻化的“强营销传播”角度出发。以电影《芭比》为例来看，我们与版权方签订了长期合作，除了这次从电影上映之前持续到9月底左右的联名外，在明年“三八”之际，我们还会与《芭比》方合作带来新的联名产品。

所以从单纯的IP联名策略上来讲，IP本身的稀缺性以及饱和成熟度至关重要。比如此前我们有合作过一个知名度较高的IP，虽然其在社交媒体上热度很高，但同时它在整个市场的开发程度上也已经趋于饱和，所以这样的IP并没有什么话题感。

IP的开发，本质上可以从商品和营销两大维度出发。从商品的角度去看，要去考虑其适合做什么品类的产品，是不是消费者的刚需，毕竟“卖的多、卖的好”还是我们的出发点。而从营销的视角出发，就应该把市场饱和度以及IP本身的故事性，是否具备“二创”的可能性作为首要考量。

与此同时，还要从用户洞察出发进行差异化IP打磨。

现在名创优品海外市场进行产品推新的之前，就会进行一系列的用户研究以及市场洞察，基于这样的调研，会更有利于进行海外商品开发以及销售。比如东南亚的消费者会更偏向于火影忍者、三丽鸥、宝可梦等日韩IP，而欧美的消费者，则更喜欢迪士尼这类比较经典的IP。

因此，在IP选择上，我们会基于大数据下的消费者兴趣洞察、时下流行趋势，遴选优质IP，结合IP的文化价值、与品牌粉丝的兴趣匹配度、声量与人气等，初期选择高契合高认知度IP，成就长青爆款，成熟之后也开始培育低开发度的新IP抢占市场红利。

曾巧：其实不管是联名款还是普通款，名创优品“性价比”的优势也是恰好踩中了Z世代群体的主流消费观。那么，名创优品的对于产品的定价考量是怎样的？海内外有何不同？

刘晓彬：名创优品的主流消费观一直都是“理性消费、随兴生活”，让每一位消费者更轻松的享受美好生活。在过去的几十年中，我们在消费者心中留下了“极致的性价比”这样一个很强的品牌形象，那么这同样也是名创优品在市场竞争中的一张“底牌”。

在国内市场，大部分生活类的产品保持在2-2.5倍左右的定价，比如像IP类产品，由于其粉丝群体对于产品的价格敏感度并不是很高，同时还要考虑版权金的问题，因此它的定价会略高一些。而国外市场由于涉及到仓储、物流、清关等成本，定价与国内略有不同，但是仍然保证在当地具有性价比。

而在名创优品战略升级的调整下，我们继续保持80%的产品具有极致性价比，20%的兴趣品类做一定的溢价。

在不牺牲产品品质与体验的情况下，我们还会通过一些终端媒体化的途径进行传播，尽量用较低的营销投入去控制好产品成本，毕竟营销费用也会占据到产品的定价整体中。

曾巧：刚好讲到营销方面，我们有注意到目前名创优品致力于从零售公司升级成内容公司，重视内容营销。名创优品在内容这件事情上做了哪些差异化的创新？以及取得了怎样的成绩？有没有比较突出的案例？

刘晓彬：今年，我们正式启动了品牌的战略升级，主要有三个方面：第一，从渠道品牌升级成产品品牌；第二，从零售公司升级成内容公司；第三，从顾客导向升级成用户导向。

对于成为内容公司，很多人都会奇怪，你一个生产产品和卖货的公司怎么去生产内容？为什么是内容公司？又该怎么去理解内容公司？在我看来，未来所有的消费品公司或者新消费品牌，都将会成为一家内容公司，可以从几个方面理解。

首先，用内容的思维开发产品。要知道现在的商品已经不仅仅局限于单一的功能价值，“买完即走、用完弃之”，消费者在购物后往往会进行拍照、打卡、分享等，兼具故事性、传播以及社交属性。

其次，用产品创新生产内容。名创优品一直是一家以IP战略为核心的消费品零售公司，除了跟知名IP方合作共创内容外，我们自己也在设计、孵化原创IP。再比如，去年我们推出了花艺香薰，把传统花植艺术跟传统无火香薰相结合，创造出新品类。

再者，从营销的角度来看，要重视内容营销。

我相信近几年营销人应该都有一个共识，就是跟消费者沟通一定要核心抓住内容，不管是把广告变成内容，还是影视剧植入，亦或是短视频平台的内容，独特的内容营销体系往往是孵化内容的关键。我们自己构建了庞大的社媒内容营销体系，通过拓展小红书、抖音等腰部、尾部达人，用低成本或者新品置换的方式来获得达人种草内容，以此大幅降低营销成本。

同时，我们还沉淀了3000万的私域用户，并筛选出5万名优质的KOC用户，平均每月贡献10W+优质内容，不管是在小红书、抖音，还是B站、微博等等，通过内容的创作与分发，最终实现让用户去种草用户。

除此之外，我们还有一个自己的内容生产中台，借助My Tech、AI等技术方式，高效的进行内容生产，而后把内容提供给内部员工进行内容创作和分发。比如，我们自己内部有一个“全民KOC”的营销项目，通过全员营销策略，总部设定激励政策，相当于在不付费的情况下进行投流，就能产生过万的互动。

“把产品的决定权交给消费者”

曾巧：线下门店会进行统一化管理，沉淀了3000万的私域用户，能不能详细介绍一下？

刘晓彬：这其实是我另外想要分享的观点，我们内部称之为“超级用户”。过去的四年时间中，名创优品打造了自己的会员中台系统，在中国市场已经有超过7000万的注册会员，包括微信生态体系下，也有超过3000万私域会员。

随着零售的数字化转型，我们通过跟这些用户进行高频的沟通，能够提供不同类型的用户标签，比如Demographic具有人口统计学特征的标签，基于用户行为的RFM模型标签，也有根据品类、单品、偏好等进行划分的标签，平均一个用户可能会有八九十个标签。那么根据这些标签的动态变化，我们就能精准识别用户身份、需求，并精准推送定制化的内容。

从生意的角度来说，通过这些定制化的推送内容，用户会被吸引到门店或者是线上小程序、官方商城等，从而进一步提升复购率和生命周期价值。另一方面，我们也把“超级用户”当成传播的武器和资源，从一定程度上来说，“超级用户”拥有较高的品牌忠诚度，在传播、宣传方面的主动性更强，是非常强大的自然KOC资源。

曾巧：成为名创优品的私域用户后，消费者能获得怎样的价值？

刘晓彬：最直接的价值我认为还是提供了情绪价值以及性价比的产品。

目前Gen Z是主流的消费群体，名创优品的也以年轻用户居多，这一群体相对来说收入并不是很高，他们往往更喜欢“花小钱买开心”，来提升自己的幸福感。而名创优品就是通过不同的IP设计为消费者提供情绪价值，从而建立情感链接。

当然，除了产品，我们也会定期举办私域KOC活动。比如今年夏天的盲盒节，我们邀请了大量用户到线下打卡，并组织聚会交流，把最新的产品送给他们进行体验。

名创还会跟用户共创产品，把决定权交给消费者。比如名创优品三大战略品类之一的盲盒公仔，我们在产品设计之初会调研不同私域用户的想法，让他们去决定公仔的造型以及身份特征。再比如名创优品的爆款系列产品“大师创香室”，前期推新的过程中我们会邀约大量的私域用户来确定香型、香调、包装设计等细节。

在我看来，与用户共创产品，一方面产品本身就带有了“生命力”，更能够得到用户的喜爱。另一方面，让私域KOC深度参与产品设计过程，本质上也是与品牌建立情感链接的重要一环，更有利于培养和建立品牌的归属感。

曾巧：名创优品很看重产品的文化属性和情感价值，那么，产品研发阶段怎么去挖掘文化属性和情感价值？设计重点会放在哪里？

刘晓彬：在我看来，本质上还是要回归到消费者身上。名创优品所积累的大量的会员以及私域用户，让我们能够与消费者保持直接的联系，能够快速、及时、有效的获取到足够样本量的消费者反馈，进而洞察到他们“想要什么”。

在此基础之上，我们会尊重不同圈层的文化，尊重IP或传统背后的精神内核和文化价值，确保开发的产品能够准确地表达和呈现IP的核心价值和风格。

比如最近几年明显能够看到国潮兴起，年轻人更加具备文化自信，所以我们陆陆续续与故宫宫廷文化、唐宫文创等进行合作。将非遗曹氏风筝与当下大热的萌宠经济结合，创新研发出风筝样式的逗猫棒。把世界上现存唯一的女性专用文字江永女书中的“她”字制作成女生现在很流行的抓夹。通过产品带动品牌的同时助力非遗回归潮流，帮助国人更好的演绎非遗内核精神。

同时，我们会对于核心消费群体一直保持着深入地研究及洞察，可以准确把握这些客群的消费偏好变化。通过商品销售趋势、社交媒体的热点趋势、私域粉丝的互动等多种渠道，来抓取IP联名产品的创意方向。我们的私域测款准确率达90%+，比如通过草莓熊在私域进行爆款销量预测，成功打造了千万级爆品。

“品牌建设是一件长期的事情”

曾巧：名创优品已经从“中国品牌”转身成了“全球品牌”，那么，在打造“超级品牌”的路上，有何经验或者诀窍分享一下？

刘晓彬：所有的营销人应该都有一个共识，品牌建设是一件长期的事情。当名创优品提出“超级品牌”愿景的时候，这并不是自负，而是一种很强的目标感，名创优品能够代表中国品牌去海外市场输出一些代表中国的价值主张，传播中国文化，是一个长期的过程，我们也是在不断摸索、不断成长。

这个过程中，我认为有“5个超级”可以分享给大家。

首先，我们要有一个“超级符号”。就像名创优品的品牌LOGO一样，一个眨眼的笑脸，我们叫它wink。我们希望通过一个简单的符号，传递名创优品的经营哲学、品牌理念以及给消费者带去一种开心愉悦的消费体验。

（名创优品logo）

不止是名创优品，比如Nike、麦当劳、可口可乐等这些品牌它们都有很强的记忆点，有代表自己的“超级符号”，那么即便是在不同的场景、宣传物料甚至是产品包装设计上，一个简单的符号露出，不仅仅是对于品牌记忆的强化，同时也是进一步传递了品牌的价值观，与消费者建立情感链接。

其次是超级品类，任何一个品牌都必须有自己的王牌单品。由于名创优品是一个跨品类的零售品牌，所以我们身上会有很强的渠道属性。那么我们所选取的产品往往是那些更能够体现情绪价值，有生意增长潜力的品类。

比如我们将盲盒品类带到更多海外市场，在全球多个市场将盲盒、公仔品类做到第一，在东南亚、拉美等多个市场，把香水香氛品类做到销量领先。

另外一点是超级IP，这也是我认为一个内容公司最强的特征。不管是跟成熟的头部IP合作，还是跟原创小众 IP联名，都要用长期主义的心态去孵化、运营自己的IP，通过超强的设计能力为消费者提供更有趣、更有内容和有情绪价值的产品。

以名创优品的自有IP dundun鸡为例来看，此前一次门店上新时，dundun鸡被挤出了魔性的表情而走红网络，于是各个门店纷纷效仿，甚至推陈出新，给dundun鸡穿上内裤、戴上口罩、墨镜和发饰，cos社会鸡哥、“比基尼”鸡、公主鸡等等，确实十分有趣。

在渠道层面，要做好“超级门店”。名创优品有超过90%的生意是由线下门店贡献的，所以我们会利用好自身的门店优势。我们会在全球不同城市的核心商圈选取位置好、空间大的门店进行主题化、场景式的改造，让门店带有一定的媒体属性。

比如，11月份将开业的迪士尼100周年主题门店、武汉DUNDUN鸡主题店、西安大唐不夜城的“非遗主题店”等，都属于IP主题门店。

最后一点就是刚才提到的超级用户。品牌要持续进行用户的深度经营，基于会员体系和私域用户进行精准化内容推送，提升复购率和生命周期价值。同时也要用好内容创作的生产和分发能力，帮助品牌进行主动种草，进行口碑扩散，以此影响更多年轻人。

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