如果将疫情期间可乐的火热全部归结于品牌的价值确实是不准确的。一方面，品牌能够促使消费者在想到某一品类时，记忆中浮现出该品牌；但另一方面，如何将产品快速的送达消费者手中则是另一重关键。

事实上，同属于碳酸饮料品类下，百事可乐在Morketing调查的不少社区中都表现优异。而在采访大多数团长为何只团购百事可乐时，只有百事可乐能送货几乎成了某种程度的标准答案。对比可乐和气泡水也是如此，不少消费者可能并不是真的非喝可乐不可。相反，他们选择可乐可能确实是在大多数气泡水都买不到的情况下，退而求其次选择了可乐。

除此之外，在例如咖啡这类强品类属性，且品类竞争十分激烈，头部效应尚不明显的品类中，几乎不难发现物流能送达几乎成为了最大的竞争优势。其中有不少新消费品牌也凭借着自己的物流送货能力比对手更早一步恢复，占据了极大优势。根据媒体报道来看，永璞咖啡在四月份和天猫五五购物节销售额同比3倍增长、社区团购40多天，销售额近千万。

虽然目前来看，这些案例事实上并不是品牌方首要解决的要素，或者说比起为了应对极低概率发生的黑天鹅事件，而重资产加码物流显然是毫无必要的举动。

这些案例带给品牌的思考可能，反而更集中在即使疫情过去，品牌应当如何快速发现舆情，并整合调配现有资源相应舆情，从而为消费者体验带来改变。让自己在遇到突发事件时，避免出现随着公司体量增长，而像大象一样转身困难的局面才是重中之重。

但对眼下的互联网巨头而言，转向或是加码已经是板上钉钉。

“当天急需生活用品但小区封控无法外出”、“外地快递降速，同城发货时间才能保证”…在特殊时期爆发性的需求下，同城零售又一次站上风口。

阿里巴巴、京东、美团在“同城零售”赛道加速布局，就连较少涉足线下的拼多多也入场了。今年四月，拼多多在上海部分地区上线了“48小时内达”服务，紧接着平台“同城配”业务招募商家的消息备受瞩目。

社区团购显然已经折戟沉沙，难管理，规模效应低下，难以调动流量这三大顽疾就足以要了社区团购的老命，即使疫情为社区团购续命一时，未来恐怕也难以续命一世。

实际上，无论是为未来可能存在的黑天鹅事件考虑，还是瞄准了万亿规模的线下市场，又或是为了进一步提速优化消费者体验，同城零售俨然成了互联网巨头和自己较劲的新战场。

毕竟社区团购模式的失败，不但证明了线下市场并没有被互联网降维打击的可能性，也证明了线下市场烧起钱来，可一点不比线上少。

在过去高投入换高增长，快速普规模高增长换高估值的路子风光不再之后，如何通过有限的投入，拓展业务并获得增长？又该如何在这条艰难坎坷的道路上走得更远就成了迫在眉睫的关键话题？

对品牌而言，自然也希望互联网公司能够打通这条“高速公路“，让自己不但能在未来应对其他黑天鹅事件时多一种武器，也能作为自己未来打通线上线下店铺的参考，为不同需求的消费者提供更具个性化的零售服务。

进一步来看，其实从KOC这个词汇于2020年在营销行业从业者的朋友圈刷屏开始，很多从业者就已经逐渐开始意识到，虽然KOC这个生造概念是否能长久可能尚不能确定，但KOC这一词出现，就意味着整个市场的供给和需求已经发生了历史性的变化，对传统商业而言，是一个去中心化的过程，无处不是货，到处都有带货人，购买决策随时随地……这是一个没有商品饥饿感，却充满了流量稀缺感的时代。

于是顺应这种变革，线下零售行业出现了左右两个分支选项，一个是彻底线上化，人、货、场全部归于线上，社区团购应运而生。另一个则是加速过去线下零售的数字化进程，将数字化的触角深入毛细血管，线上线下合二为一，同城零售就此诞生。

疫情的到来，改变了不少人的生活方式，同城零售似乎也和此前的社区团购一样被放上了加速赛道，但对品牌而言，需要思考的问题却集中在几个关键上：

1. 性价比是一个重要的观察视角；

2. 匹配需求的仓拣配能力；

3. 数字化很迫切，但我的产品真的需要数字化吗？

先说第一点，从当前状况看，生鲜商品在线上、线下的价差相对较小，且店铺资源相对较为密集，很少出现从5KM外调货的情况出现，因此大多数情况下一旦消费达到一定金额，自然会免运费。

但对于很多化妆品、服装品类而言，即使退货可以继续交由快点完成。但部分品牌店铺几乎都集中在市中心的部分商场内，一旦消费者距离门店较远，就意味着高昂的配送费。再加上这类产品往往不是消费者急需的商品，近30元的配送费就成了一道过不去的门槛。

至于第二点，就成了同时考验商家和平台能力的综合问题，实体商家未必有能匹配需求的仓拣配能力，找到调配运力和库存的最优解也是难题。而对线下店铺的数字化改造就意味着持续不断的投入。

第三点则是上面两个问题的综合困境，如果我的产品不是消费者所急需的，即便我希望在后期获得第一方数据，不补贴运费消费者大概率不会下单，补贴运费，一个叫价30元的第一方数据是否真的值得？再加上数字化改造前期就有所投入，如果店铺开的不够多又没有意义，店铺开的足够多，前期的投入又太过巨大。

因此，对品牌方而言，需要思考自己是不是真的需要数字化，而不是跟风投入，毕竟疫情总会过去，但如果投入无法提升消费者的体验，最终这笔钱只会变成无效投入。

对于互联网巨头们而言，社区团购是烧钱互相较劲，同城零售，恐怕就是花钱和自己较劲的故事了，同城零售市场大，行业玩家无需“你死我活”式的竞争。但难点在于，要有足够投入、也要降本增效，才能真正形成规模效应。

总的来看，这次的静态管理给品牌提供了一个很好的审视自身的机会。某种程度上来说，过去2个月的上海就像是一个极端情况下的品牌净室。这个房间里所有的外物都被移除，房间里只有消费者和他们对生活的追求。

消费者通过微信这个窗口，向社区团购的团长们传递出他们最真挚的需求：“团长，能不能搞来XXX，我有点想要。”

而此时的团长你说他是KOC也好，说是微型媒体也行，甚至是当作一个个品牌方的销售人员都可以。某种程度上来说，团长们在各个群里询问：“有没有人想吃XXX，特别好的，如果能凑够XX份的话就开团。”颇有几分极为原始的效果广告或是网红种草感觉。

但其实仔细想来，根据不少数据和调查来看，团长往往也只是普通的消费者，不少团长开启团购的理由其实就是自己想吃，比起效果广告，他们其实更像是一个勾起消费者对品牌印象的钩子。

因此，这样来看品牌也不是那么虚无缥缈，尤其是对比在这个净室中许多传统品牌与新消费品牌之间的不同境遇来看，更是如此。

而消费者就像是在脑海中逛超市，想到一个品类，选取该品类的中自己印象最深的哪一个，或是通过一种情绪、一个闪回的瞬间、一种感觉联想起某个品牌，然后去问问团长有没有货，有货自然皆大欢喜，没货就只能退而求其次，再去想想有什么代替品。

而这一步恰恰就是上文所述的，最考验一个品牌是否做的足够扎实的瞬间，即想到单品时，除了产品和口味带来的生理性记忆联想，还有足够丰富的其他联想涌来 —— 还是用可口可乐做个最佳实践：

例如，关键元素联想如瓶身、红色、丝带等，看到这个莫名会突然想到可口可乐；又比如情绪联想，如想到可乐就想到肥宅快乐水，社交派对，回家过年等愉悦的场景；又或者是工艺联想，比如可口可乐长期投入的净水计划；或者一些特殊文化符号联想，像上文所说的，在美国本土，它本身还有国家符号象征（二战期间美军能到的地方就有可乐）。

这些联想就像魔术贴的尼龙搭扣，细小的钩子越多，品牌在用户心智中的记忆越丰富，从而组成了稳定的记忆结构 —— 从各种角度都能被想到、记起，你说是不是心智资产的真正强大？

有了这些丰富的扎实的地基，品牌自然可以再进一步展开更多更宏大的叙事，来支撑品牌的高度，而不是继续停留在3秒钟重复一次的洗脑广告层面上。

如果短时间内品类竞争极为激烈，魔术贴的尼龙搭扣尚未粘牢，这个时候“效”就成了品牌绝地反击的关键，当然不是效果广告的“效”，而是内部效率的“效”，如何比对手更快完成资源的调配，让消费者感知你的存在，如何在消费者下单后快速将产品送到消费者手中？将虚幻的感知变成实在的触感，最终在完成增长的同时，通过体验来完成一轮新的品牌营销。

正如菲利普·科特勒所说，市场营销的本质就是一轮价值的传递，情绪价值、产品价值、内容价值等等，这次很多品牌在一开始时都不在消费者的想要的名录当中，但或许是因为能送货，或许是因为和消费者沟通的很及时，又或是通过产品与消费者建立了联系，在短短的两个月内，给无数消费者留下了深刻的印象。

最后，在当下的环境中big idea已经很难起到当年那样显著的作用了，消费者很多时候想要的不是品牌怎么说，而是讲出一个和自己相关度极高的故事，但讲出跟普通人相关的故事往往需要小而真，而小而真的故事又往往最难，所以不少品牌就开始诉诸宏大、诉诸意识形态。

但发生在这个净室里的一切，其实无一不在提醒大多数品牌，在高屋建瓴之前，先在消费者心中留下足够多的钩子，打下一个坚实的基础。

正如标题所说，在过去2个月里，没被上海人要求开团的品牌都该好好想想了。