1998年创立的科沃斯，目前已占据中国扫地机器人半壁江山。

如此成绩一部分来自产品上的革新，从2005年研发出第一代吸尘器机器人雏形，到2008年贴上科沃斯品牌开始销售智能扫地机器人，再到2014年擦窗机器人、空气净化器机器人，以及今年开始将从传统机器人产品迭代升级为搭载人工智能平台的家庭服务机器人。

驱动增长的另一原因，除了来自销售数字的不断新高之外，科沃斯还想占据海外消费者的认知层面。

近日，Morketing采访到科沃斯国际事业部总裁钱程（David），他分享了更多关于科沃斯的全球野心。

全球第一品牌的野心：不仅体现在数字上

于2012年，科沃斯正式启动国际化，在德国、美国和日本陆续建立了子公司。

谈及市场契机，David表示，2012年，在扫地机器人和家庭智能机器人这个新品类的市场中，所有品牌的起跑线都非常接近，不像传统的冰箱、洗衣机等产品在海外发达国家已经有近百年历史。对于全球的消费者来说，这些全新的产品想要占领市场，必须先经历培育消费者，然后进行市场开拓。

David看到了这些发达国家的市场潜力，以及科沃斯本身对市场规模扩大的需求。

但是从启动国际化到之后的3年时间，海外市场营收占比始终徘徊在个位数，对比国内市场微不足道，更不用说品牌的树立。究其根本，当时科沃斯在海外并没有统一的品牌化部署，仅是将国内的产品丢到海外市场售卖，这不痛不痒的打法，最终没有好的数字呈现。

与之对应的是，当时海外服务机器人市场竞争并不激烈，用户付费意愿也不低，同时，在iRobot等国际竞争对手的布局下，如果再按照这种打法，科沃斯很难获得一席之地。

90后的David，有着超越20多岁年龄的危机感、沉稳和野心。他笃定把中国模式输出到海外将是科沃斯未来的重大机会。于是，在2015年开始接手海外市场，第一件事是重组海外事业部。重组了德国、美国和日本等重点国家的市场人员，逐步将海外市场部扩大到70人以上，并改组为事业部。

第二件事则是着力以品牌化策略铺开海外市场，他认为一个国际化的品牌应该做到的是本地化，核心是聚焦、挖掘当地市场的需求，开发适合当地的产品，辅以品牌营销、渠道管理等一系列复杂的体系。

2015年到现在，从海外营销占公司份额不到10%，到今年底突破15%。同时，科沃斯系列产品在海外市场，尤其在德国市场占有率大幅提升，于今年6月占到德国市场第一，而这样的结果是David2年不到的努力收获。

David的野心不仅于此，未来三年内将海外市场占比提升到30%是他的目标。除此之外，在海外智能服务机器人领域，品牌化方面，要达到全球数一数二的品牌，不仅从销售额和销售量方面，还必须体现在海外消费者的认知方面。

双地互通攻克本土化壁垒

要实现在消费者认知层面的升级，科沃斯必须平衡不同国家文化和商业层面的本土化问题。

在 David看来，出海最大的挑战就是对当地文化的理解和商业环境的判断，这也是所有出海公司绕不开的主题。同样的，很多外企来中国经营十几二十年才根深蒂固，这中间就是本地化和两国商业文化方面的平衡。

正如科沃斯出海前期所面临的挫折，面对美国、欧洲和日本市场有很大的认知落差，才导致前3年几无进展。对此，David接手后从两方面进行攻克。

文化方面，David认为需要从团队建设方面入手，他首先做出一系列调整，在当地招聘很多本地员工，因为中国在品牌运作上很多水土不服，这时，给团队足够的自由度，让团队去洞察当地的消费者，找到满足本地的需求方法，所以，建立一支有战斗力的海外市场团队，目的是聚焦和进攻本地化。

而科沃斯国内也招揽很多有海外工作经验的员工，在能力上相互借力的同时，也促使两地文化的交融。

商业环境的判断方面，过去在国内电子商务的积累，同时帮助了科沃斯在海外做跨境电商，需要补足的则是本地化的供应链和服务。

科沃斯是端到端的企业，有自己的研发、生产、营销和服务体系，在与当地一些企业建立一个合作关系的同时，也有能力应对市场的反应。服务方面，每成交一笔订单，都是服务的开始，而不是服务的终结。从售前、售中到售后，都将服务做到极致。

比如，2016年黑五大促期间，科沃斯第一次在亚马逊上做大型促销，因为没有过往数据做参照，当时销量远超过预期，结果卖断货了。当时空运2-3次产品至欧洲，而空运的成本远高于销售额，但是科沃斯愿意长期投入品牌，所以更看重服务的长尾效应。

品牌内核：家庭服务机器人

针对未来几年，出口电商领域是否会出现中国品牌大爆发的可能？David很笃定，他说，百分之一百会发生。基于市场的机会和各方的认知，包括亚马逊等很多平台正在挖掘中国市场出口能力，这些平台所代表的就是他们的消费者和市场对中国产品、中国品牌和中国能力的认可，可以满足海外消费者和市场的需求，这是需求方对中国的判断。

中国作为出口制造型的大国，随着国内消费者品位的提升和国内市场的挑战，很多中国品牌在产品质量、服务体系、品牌建设等方面的历练将越来越好。因此，从自身角度，下一步通过跨境电商打造中国在海外的品牌是非常好的机会。

但，想要获得海外市场，形成品牌认知，还需要有核心竞争力。对于所有品牌来说，钱程认为，第一必须了解自己品牌的内核是什么；随着各地域的差异，在全球化过程中，你的品牌总是在每个层次或每次普及时被削弱一部分，这个过程中就必须保持品牌的内核。

科沃斯的内核，定位就是家庭服务机器人，这个内核无论是在产品研发时还是在营销推广方面，无论在发达国家还是发展中国家，宣扬的宗旨和理念是不变的，围绕这个内核在不同层次的宣传中表达必须清晰。

第二要有多元文化的接纳能力，因为对一件事情的理解上，在文化和地域上都存在很大的差异。比如，科沃斯德国公司的同事用同一张图片既在德国做推广也在美国做推广，结果美国人不理解甚至不接受这个推广海报。

虽然中国认为欧洲和美国在文化等方面已经很接近了，但是，这种差异还是因地存在的。更何况中西文化的差异了，所以，对于中国品牌必须有多元文化的接纳和处理能力，并融合在品牌的运作当中。

瞄准新兴消费群体侧重电商渠道推广

除了品牌内核，影响消费者认知，也直接跟品牌营销和渠道管理紧密相关。

过去做海外市场的时候，线下仍然是声音传达的重要市场，但是，David认为那属于上一个时代的产物，对于一个新的品牌来说以小博大不是最适合的方法。

科沃斯正在不断结合最新的浪潮，贴合未来的需求。在渠道运作方面，科沃斯选择以电商为重，也在当地传统渠道，如电子连锁、家电连锁等线下渠道投放。

从广告层面来讲，科沃斯团队更关注网络营销，而非去超级碗上砸500万美金换30秒的广告。

同时，家庭服务机器人的受众群体决定了选择电商的输出模式和营销方式。比如，一个已经用了传统吸尘器30年和用了一个传统品牌西门子30年的家庭主妇可能不是科沃斯的目标受众，而刚毕业的大学生和新兴消费群体，他们所需求的是在生活上得到自我的满足，希望有更多的时间属于自己，而他们的大部分时间花在网络上，所以，这样的消费者更容易开拓。

针对这部分受众群体，科沃斯在营销上最大的特点是两地营销团队深度结合，除了以中国营销团队为主之外，在当地设置了完整体系的营销团队进行配合，涉猎目前最有效的推广方式，包括电商平台站内营销，也辐射谷歌搜索和社会化营销。

拿电商平台来说，科沃斯以亚马逊为主。David补充，科沃斯产品主打家庭和科技性，品牌定位的一些重点市场如美国、德国和日本，与亚马逊的重点市场正好重合，而速卖通的重点市场如俄罗斯、巴西，这些虽然是很大的市场，但并不是扫地机器人或家庭服务机器人的主要市场。