何亚彬:宝洁要加速发现下一个“10亿美元品牌” | Morketing曾巧对话01期
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何亚彬:宝洁要加速发现下一个“10亿美元品牌” | Morketing曾巧对话01期

【摘要】宝洁大中华区男士护理品类及创新投资部总裁何亚彬与Morketing创始人兼CEO曾巧进行对话。

采访 | Ivy Zeng

编辑 | Ivy Zeng、Cynthia Yang、Rita Zeng

 

作为全球品牌创新的新突破,宝洁成立了创新投资团队PGV(P&G Ventures),该团队致力在全球范围内挖掘具有增长潜力的品牌、产品及创业团队,通过宝洁丰富的全球资源、深入的消费者洞察、专业的品牌建设经验、全链路大数据、全面的分销渠道及供应链,帮助创业者,赋能新品牌及新产品。

 

作为全球最大的日用品公司之一,上百年来宝洁一直处于行业巅峰,但是近年来宝洁发展讨论的声音却不绝于耳。而事实是,在过去几年的发展中,宝洁中国的创新速度是很快的。为了跟随中国快速的发展和中国消费者的步伐,宝洁中国还在不断挑战速度创新。如今宝洁中国还成立了创新投资“PGV” (P&G Ventures)团队,开始孵化新品牌,加速创新的步伐。

 

随着社会经济的发展、消费者的快速更迭和个性化品牌的崛起,大品牌面临着重重挑战。小品牌的灵活性使其在市场上成长的速度比大品牌更占优。然而小品牌没有资源,没有资源没办法持续增长。宝洁希望借助创新投资平台帮助到今天市场上更多的小品牌,为他们带去资源,与他们一起成长。

 

为什么宝洁中国的品牌策略发生如此转变?PGV又是如何帮助宝洁中国孵化新品牌?中国有哪些领域的生意值得深挖?2019年及未来的营销趋势有哪些?


针对以上问题,宝洁大中华区男士护理品类及创新投资部总裁何亚彬与Morketing创始人兼CEO曾巧进行了对话。何亚彬强调:“宝洁过去两年在强劲增长,我们做对的一件事就是品牌创新速度的大幅度提升,宝洁在过去3年中推出的创新产品,比前面十年还要多。但是我们也认识到,随着消费升级、消费分级的进一步加快,宝洁创新的速度还是不够快,特别是在于新品类和新品牌的推出。所以,PGV的初衷和战略意义就是给中国宝洁进一步加速。”


 PGV精华: 团队与模式要轻要快  


Morketing曾巧:听您在强调PGV,它是什么,以及业务模式是怎样的?

 

P&G何亚彬:创新投资团队PGV(P&G Ventures)专注创新,主要跟外部的生态系统进行合作,实现共创共赢,最终帮助宝洁孵化出新的品类和核心品牌。

 

Morketing曾巧:那么,宝洁集团是从什么时候有 PGV(P&G Ventures)计划?展开了多长时间?

 

P&G何亚彬:2018年4月份开始有这项计划,7月份正式落地,专门成立了创新投资团队PGV(P&G Ventures),到目前已经展开了9个月的时间。

 

Morketing曾巧:从您的视角看,这9个月的阶段性进展有哪些?

 

P&G何亚彬:我们进展还是非常快的,目前已经有两个品牌在推出和推出的过程当中。

 

今年3月份,宝洁在天猫跨境推出了一款男士的护肤品牌,叫MANCAVE。这是英国进口的一个小众品牌。按照目前 MANCAVE在天猫的销量,预计到今年10月、11月,MANCAVE就可以达到天猫跨境男士护肤品的前五名,这也是我们推出的第一个品牌。

 

明年宝洁还会推出一款革命性的高端美容仪叫做OPTÉ,是一款精准的美容打印仪。在今年的拉斯维加斯消费电子展上,宝洁第一次展出了这款产品,并且OPTÉ在业界也拿到了很多的大奖,明年将会在中国上市,这款美容仪将是一个革命性的产品。

 

另外,我们已经建立了PGV在中国的初始合作伙伴,找到了合适的投资人,以及投资的基金,创业者,FA研究的机构和服务商共同合作,所以我们有一个生态网络可以开始合作共创品牌。

 

Morketing曾巧:从宝洁集团来讲,目前对PGV投入的程度是怎么样?比如,投入了多少人力、精力和资金等做这件事情?

 

P&G何亚彬:今年在中国大概有10个人左右,非常小的一个团队,在人员方面我们希望做得很轻。如果今天已经是50个人、100个人去做PGV,那可能我们的行为是跟大品牌没有任何区别。我们也不会积极的去跟外部的企业进行合作,而会更倾向于自己内部做一些事情。

 

所以PGV会是一个非常精干、小的团队,并且团队内不分部门,每个成员都可以称之为产品经理,每个人什么东西都可以做,我们叫端到端,就是从产品的设计、寻找IP、消费者的研究,到电商的运营等,都要自己来做。

 

Morketing曾巧:那你在组建这十个人左右的团队时,在成员的选择上是怎样考量的?

 

P&G何亚彬:说实话,我们还在学习当中。实际上我们还有一个大本营,PGV在总部有一百个人的团队。

 

Morketing曾巧:在总部已经有这个团队?

 

P&G何亚彬:对,在总部PGV已经进行了3年时间。中国这边会有两三个员工来自以前在总部的团队,他们了解PGV这一系列的事情怎么做。其实PGV整个的模式是一个标准的精益创业的商业模式。

 

中国PGV团队刚成立的时候,我们马上从总部找了一个PGV团队成员过来,但他不是固定待在中国,只是过来帮助我,带领我的团队去寻找一些好的机会,跟一些创业公司合作。我们只是学习他的方式,比如怎么问问题,找什么样的人合作,他也帮我们建立了很多的生态网络。

 

今天中国和美国的整个创新生态系统是非常紧密连接在一起的,我们的团队常年呆待在硅谷,在硅谷有很多各种各样的连接生态系统的公司,所以很容易在北京、上海可以找到同样的公司,这方面我们从总部得到了很多的帮助。

 

Morketing曾巧:总部大本营给中国团队最大的帮助是什么?

 

P&G何亚彬:总部团队属于给中国团队赋能的属性,毕竟我们十个人的能力是有限的。比如,今天我去看一个睡眠方面的解决方案,睡眠是一个高科技的专业领域,当我碰到专业的问题之后,我就会回到总部,在这方面得到一些专业的培训和深入了解。

 

Morketing曾巧:刚才您谈到MANCAVE案例,我们发现MANCAVE的推广是交给非宝洁体系的运营公司,这也是PGV创新的合作模式?

 

P&G何亚彬:对,PGV的目的是为了加速,所以MANCAVE并不是宝洁在运营。

 

宝洁拥有MANCAVE的股份,把MANCAVE带进中国,但为了加快MANCAVE的成长速度,我们把MANCAVE交给了杭州一家叫高浪的科技公司运营。高浪的专业就是孵化品牌,将国外品牌从0做到1。

 

所以将MANCAVE交给高浪后,高浪采取什么样的营销方式、运营方式,包括电商、大数据、直播等都跟宝洁没有任何的关系,全部由高浪运营,全权代理,宝洁只给高浪提供品牌以后创新方向的建议和营销建议

 

Morketing曾巧:这个方式很快,对于宝洁来讲很轻?

 

P&G何亚彬:这就是PGV的精华所在,要轻要快。对于宝洁来说的确是第一次尝试这种模式,但我们觉得只有这样做,才能获得宝洁想要的速度。

 

Morketing曾巧:那宝洁从中真正获得什么?

 

P&G何亚彬:宝洁需要的是高浪把MANCAVE品牌做大,当MANCAVE具有大体量后,宝洁再把MANCAVE收购回来。我们感兴趣的不是MANCAVE今天的体量,而是MANCAVE快速成长后的大体量,最后成为宝洁愿意去进行一个收购。

 

Morketing曾巧:那你有没有看到其他类似于宝洁这样的集团品牌在做这件事情?

 

P&G何亚彬:其实很多公司都有Venture,但是没有人像宝洁PGV这样的模式在运作。很多Venture直接投钱,或直接收购的也有很多。宝洁PGV为什么采取这种方式,这就是回到我们的初衷——宝洁需要的是速度,外面的公司需要的是资源和长期持续发展的能力。

 

我们采取这种方式,不是给它们钱,而更多的是给它们持续增长的能力,这是很多创业公司特别在中国的创业公司需要的。中国的创业公司真的不缺钱,实际上因为它非常有钱,反而掩盖了很多的问题。

 

很多创业公司的商业模式其实并没有触达消费者真正的的痛点,它只是拿钱暂时掩盖这个问题,当公司发展到1的时候,就会开始意识到自己的商业模式是有问题的,没有护城河。其他的人花同样的钱也可以做到同样的规模,最终会出现问题。

 

宝洁PGV则可以帮助创业者解决这个痛点。消费者的痛点在哪里,品牌的护城河,品牌核心的创新能力和优势在哪里?有没有自己独特的IP?所以我们不希望给品牌钱,给钱解决不了这些问题,虽然我们也投一些公司。


 从0-1很容易,宝洁要做的是帮助从1-100的加速  


Morketing曾巧:为什么在2018年4月这个节点启动PGV计划?

 

P&G何亚彬:因为这两年宝洁中国的生意重新回到很好的增长,2018年4月份中国宝洁就开始复盘,我们做对了什么,还有什么样的增长机会?我们觉得宝洁做对的一件事情就是创新的速度。很多产品可以快速进入中国市场,我们在这三年中推出的创新产品,比前面10年还要多。

 

但是我们也认识到,随着消费升级、消费分级的进一步加快,宝洁创新的速度还是不够快,特别是在于新品类和新品牌的推出。一些增长比较快的竞争对手,他们通常是非常开放的去使用中国的创新生态系统,速度可以做到更快。

 

Morketing曾巧:哪些竞争对手增长特别快的?

 

P&G何亚彬:我指的更多的是中国本土的小品牌。它们作为一个整体是比较快的,但是面临的一个问题是不能持续创新。很多本土小品牌上线,能够做到2-3年把品牌从0做到1,但是非常少的本土品牌能够从1做到100。

 

这就是我们的初衷,宝洁擅长把品牌从1做到100,但从0到1的速度相对慢。

 

但是宝洁外面的生态系统很擅长从0做到1,而从1做到100,相对来说,他们的经验、创新的持续性不如宝洁,因为我们整体更加有系统、有资源。PGV的初衷,还有我们的战略意义就是给宝洁进一步加速。

 

Morketing曾巧:为什么宝洁把品牌从0做到1比较难?宝洁从1-100的优势又是什么?

 

P&G何亚彬:宝洁也能够做0到1,但是我们的速度会比较慢。因为宝洁有自有品牌,有很大存量,对于市场的反应,自然就不会那么快,我们要做今天的生意。

 

另外,外部生态系统越来越开放,到今天系统变得越来越专业化,外部有很多很好的专业化能力可以去使用。所以如果我们能更好地融入道外部的生态系统当中的话,品牌从0到1可以做的更快。

 

那从1到100,更是一个持续化、创新的能力。今天品牌很容易抓住市场上细分的趋势,快速实现从0-1的过程。或者抓住社交媒体、微信自媒体的一番红利后,自己都可以创造一个品牌。但是接下来怎么办?品牌的护城河做的并不够深,很多的品牌可以学你的模式,这样的话慢慢就会失去自己的优势。

 

但是宝洁在这方面可以提供一个系统化,长期的、创新的能力,让品牌更加具有持久性。宝洁有182年历史,创造了70多个的品牌,其中包括了20多个年收入超过10亿美元的知名品牌,大的品牌甚至达到100亿美元,所以这方面我们有足够的信心。

 

Morketing曾巧:您觉得宝洁能够赋能品牌从1走到100的主要核心能力是什么?

 

P&G何亚彬:品牌建设的能力,品牌的定位、营销、创新。一个品牌的创新,首先需要把护城河做的够深。

 

其次,渠道的能力。宝洁是一个全球性的公司,今天很多品牌是借着电商的一股红利做起来的,但其实它在线下没有渠道。

 

在快消行业,即使在中国,70%和80%的消费者还是在线下进行购买。线上给了品牌一个风口,让品牌可以快速进来。但是当它进入到线下,面对一个物理货架,要进入大渠道的时候是非常困难的,但宝洁具有这方面的能力。宝洁还有全球化的能力,大数据的能力,媒体的能力等等。

 

Morketing曾巧:孵化是从0到1,但在Morkeitng看来MANCAVE并不是0,它是在英国的小众品牌,这怎么叫从0到1孵化呢?

 

P&G何亚彬:PGV是看早期的机会,MANCAVE在英国是一个很小众的品牌,对于宝洁而言,MANCAVE的体量约等于0。

 

不过这种体量,作为一个创业者来获取盈利、挣一些钱是可以的。但是对于宝洁来说,MANCAVE的体量是远远不够的。宝洁一定要把MANCAVE的品牌做大,所以这是从0到1的孵化。

 

之前MANCAVE在中国没有任何销售,只在英国销售。所以宝洁通过投资MANCAVE,拥有这家公司的股份后,宝洁做的就是把它带到中国,把它做大之后,再把MANCAVE收购,变成宝洁的品牌。

 

Morketing曾巧:PGV的前提是需要找到好的品牌,那您会看哪些品类?

 

P&G何亚彬:我们会投资消费品牌,因为PGV最终的成果还是品牌。另外我们会关注五个创新的领域:个人健康、男性护理、个人表现、老龄化,无毒无害的家庭。

 

Morketing曾巧:宝洁是基于怎样的市场消费环境洞察去布局这五个领域?

 

P&G何亚彬:宝洁对中国的中产阶级崛起做了非常深刻的洞察,这是最终的研究结果。这些领域都是中国中产阶级崛起带来的新兴的机会。这五大品类如今的渗透率比较低。

 

事实上今天宝洁的绝大多数品牌的渗透率已经非常高了,有80%-90%的消费者都在使用,所以这些品牌以后带来的增量和可增长的空间非常小。并且在中国宝洁很多品类的体量已经大过宝洁全球了,所以我们要更积极地从新领域寻找增长空间。在我看来刚刚提到的这五个领域,至少有10-20倍的增长空间。

 

Morketing曾巧:您认为这些增长空间可能会持续多久?

 

P&G何亚彬:我个人观察,5年-15年,有10倍到20倍的增长空间,有的可能只是5年。这是今天没有受到足够重视的一些细分的领域。其中比如男性护理,可能会对宝洁今天的核心生意造成一些颠覆。

 

Morketing曾巧:对男士护肤品的投资是基于近几年男士护肤消费的增量空间?

 

P&G何亚彬:是的。比如,MANCAVE。MANCAVE很适合男性理容,引导男性消费。当MANCAVE成功打造完成后,我们也许会将MANCAVE交给男性理容事业部来长期经营。

 

Morketing曾巧:您还预估到的有哪些其他领域也会出现颠覆性的机会?

 

P&G何亚彬:会有。比如在个人健康领域,我们会看一个子品类——医学护肤品,可能会对大众护肤产品产生一些颠覆,这是如今的一个细分的,体量较小,但增长速度飞快的领域,所以医学护肤品在未来的渗透率可能会很高。

 

Morketing曾巧:在宝洁现有体系里有没有医学护肤品?

 

P&G何亚彬:投入不多,是一个相对受到忽视的领域。

 

Morketing曾巧:医学护肤品,这一块领域实际也有很多已经做的很厉害的一些品牌,比如在欧洲和日本的一些品牌?

 

P&G何亚彬:所以这就是宝洁为什么要成立PGV。PGV这件事情的意义在于,其一,对于宝洁而言能够加快品牌创新速度;其二,对于外部创业公司而言,他们能够非常成功的做到从0到1,但在从1做到100的时候,会遇到很多些困难,PGV则能够帮助这些创新品牌解决痛点。

 

 任何品牌的危机都是没有跟随消费者 


Morketing曾巧:PGV模式的一个重要战略意义是帮宝洁加速,从品牌角度来讲,怎么去理解和思考速度这件事情?

 

P&G何亚彬:从宝洁的角度出发,品牌的速度要跟随消费者的步伐,跟随消费者的增长。任何品牌的危机都是没有跟随消费者,如果品牌速度能跟上消费者,就是成功的。

 

很多时候,人们看到有一个风口后马上跟着进去,但你会发现风口很快就消失了。但有的时候很多品牌是反应过慢,品牌完全没有抓住任何的趋势,造成的结果就是满足于现状,然后品牌跟现实、消费者脱节越来越严重。

 

宝洁试图找到平衡,不要反应过激也不要反应过慢,要跟随消费者的步伐。宝洁在过去的两年是在强劲增长,我们回顾就是宝洁什么地方做得好,什么地方做得不好,我们觉得做得好的地方就是创新的速度提高了。相比二十年前,我们推出产品创新的速度,中国宝洁比其他宝洁的市场要快很多。

 

以前宝洁中国推新品牌到市场,需要3-4年的时间,如今我们半年时间就做到了。平均下来,宝洁12个月左右能够推出一个创新的品牌,我个人觉得挺不错,但还不够,还没完全跟随消费者的步伐,这就是为什么宝洁决定推出PGV,采取比较轻的方式,更好地跟随消费者。

 

Morketing曾巧:PGV除了追求速度外,还追求哪些方面?

 

P&G何亚彬:我觉得可能有一个是在文化方面,我们也希望给宝洁的文化起到一个更加开放的作用,PGV的成立能够让宝洁以一种开放的心态跟外部的生态系统去合作,同时通过PGV,还给宝洁其他生意带来一些触动。因为跟外部合作显然不是宝洁的优势,很多产品是宝洁内部自己开发的,但我们希望从这里打开一个突破口,在文化上实现一些突破。

 

Morketing曾巧:PGV对于宝洁而言的战略级意义是什么?

 

P&G何亚彬:在战略层面,宝洁未来需要新的品牌,要进入新的品类。

 

宝洁在中国的30年时间,经历了消费普及、消费升级、消费分级,每一次经历这些,宝洁都会受到一定的影响,出现所谓的失速点。

 

所以宝洁的商业模式总是在不断的被颠覆,但是如果有人来颠覆,我们希望是被PGV,自己先来颠覆自己,这是一个自我颠覆的战略意义。

 

 消费者越是麻木,越想被诱惑 


Morketing曾巧:从营销发展和未来趋势来看,您认为2019年会有哪些新趋势?PGV本身又迎合了哪些趋势?

 

P&G何亚彬:回到中国的市场环境,我觉得中国消费者非常渴望个性化的差别。因为消费者刚刚经历了一个消费工业化的时代。所以它必然会出现消费分级,消费者渴望差别。今天我们看到的大数据、社交媒体、社群的营销、直播,都是消费者个性化在营销上的一些具体的表现。

 

同时,消费者渴望被品牌打动,吸引他的注意力。因为现在碎片化的媒体让消费者非常疲惫,甚至变得很麻木,消费者对于一般的信息都有自动屏蔽的“超级功能”。

 

但是消费者越是麻木,越希望被品牌诱惑,而且也越容易被品牌诱惑。所以,今天品牌要抓住消费者的注意力,不光是营销的科学,也是传播、美学、消费者的行为学,因为消费者本质上是非常渴望被打动的。

 

另外,消费者非常渴望体验。这主要是因为电商和社交媒体的泛滥,所谓物极必反,当消费者被电商和社交媒体刺激到麻木的时候,会更加渴望线下的体验、人和人之间真实的接触,体验会变得越来越重要。

 

如今消费者的变化实在是太快了。现在做营销会有一种应接不暇的感觉,没有足够的精力去赶上趋势,因为新的东西在不断的出现,一个个新的风口在出现。PGV成立的原因还是来源于速度的需要。

 

宝洁希望赶上趋势,一方面可以加速品牌成长,一方面可以以持续性发展的思维做这件事情。

本文由Morketing原创,转载请联系原作者。

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