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腾讯求变:广告营销更加集权,放弃“赛马”机制建立中台

2018-10-08 09:42:18   阅读量:594

腾讯原本打算在庆祝20岁生日的时候宣布组织架构调整,没想到意外被媒体“抢跑”发布。

腾讯原本打算在庆祝20岁生日的时候宣布组织架构调整,没想到意外被媒体“抢跑”发布。

9月30日,腾讯官方证实了这则新闻的真实性,正式宣布进行战略升级,从连接人、连接数字内容、连接服务的基础上,进一步探索社交、内容与技术的融合,并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

值得注意的是,这是腾讯时隔6年来的又一次组织架构大调整,相比6年前应对移动互联网的架构调整,这次腾讯的做法要显得更加大刀阔斧一些,颇有急迫求变的意思。


腾讯最新组织架构

事业群“拆三增二”强化2B和大内容

具体这样调整,在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

外界将腾讯此次的事业群大调整解读为,腾讯意识到下一个互联网时代的到来,未来将不再以消费级互联网为基础,是以5G、物联网、人工智能为代表的产业互联网。

用马化腾的话来说就是:“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级,互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

在此次调整中,移动网络事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群将整体打散进行业务重组,可以看出一个面向的是To B的业务,另一个是大内容社交。

腾讯一直给外界的印象是完全2C的公司,它拥有中国移动互联网最广泛的用户人群,提供最多的互联网服务,To B的业务相比阿里来说进展缓慢。

此次新成立的云与智慧产业事业群就是完全针对2B的服务,整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。

在大内容方面,腾讯一直非常重视内容的建设投入,它一直是中文最大的内容平台。在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势,在通过社交网络平台分发出去,内容在腾讯就相当于产品“粘合剂”,左手“社交”+右手“内容”,大大增加了用户的使用时间。


腾讯社交广告

广告营销更加集权,放弃内部“赛马”机制

在广告营销方面,腾讯也做出来大刀阔斧的变动,由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合广告营销服务线。

腾讯最近几年来非常重视来自网络广告的收入,有媒体曾经报道腾讯一位广告主管透露腾讯计划将广告营收占公司总营收的比例提升至三到四成,但是为了维护用户使用体验,会将广告占比维持在50%以下。

再来看看腾讯的网络广告收入,腾讯Q2的在这上面的收入同比增长39%至人民币141.10亿元。社交及其他广告收入增长55%至人民币93.80亿元。该项增长主要受微信、移动广告联盟以及QQ看点收入的增长所推动。

但媒体广告增速大幅下滑,从第一季度的31%下降到16%,这可能来自于头条系的疯狂狙击。

从腾讯公布的组织架构图可以看出,目前最新的广告营销服务线是划归到企业发展事业群下,这是由腾讯总裁刘炽平直接领导,也可以看出腾讯对广告业务的重视,相比以前的社交广告和媒体广告,如今更加集权统一。

广告业务是完全的To B的,腾讯相比较头条、阿里在广告营销上似乎有些滞后,头条在不断的打通数据与广告技术,各个产品之间产生强大的协同效应;阿里妈妈倡导“全域营销”,整合消费者数据打通全链路、全渠道、全数据、全媒体的营销体系。

在阿里妈妈的全域营销总的方法论指导下,阿里不仅整合优酷、淘宝、支付宝、饿了么等阿里系资源,甚至还和微博签署了“U微计划”进行数据资源的合作,广告产品实现直接对接。而腾讯在广告业务上至今还分属两个不同的事业群,无法协同,甚至还有着竞争的关系。

此次调整的总方向是拆掉腾讯的内部围墙,放弃“赛马”机制,腾讯曾有内部员工发出这样的吐槽:“腾讯的使命是连接一切,但是内部连接之差,对比起来反差强烈。”

腾讯此前的既定战略是做“连接器”,不断的赋能其他互联网企业,如京东、美团、58、携程等各行各业,进行大数据融合,但是自己内部的连接却不尽如意。

不可否认,腾讯的“赛马”机制在移动互联网时代成为战无不胜的利器,在消费级的市场环境当中,腾讯赋予内部小组充分的权利,在内部展开充分的“斗争”,为腾讯带来众多“意外”的创新,如QQ空间、QQ游戏乃至微信,都不是顶层规划的结果,而是来自基层的业务单元的独立作业。

但是如今变天了,游击战变成了阵地战,消费级互联网即将开启产业互联网的下一幕,To B需要集团的集体作战模式,这是一个系统性的工程,与游击战截然不同,腾讯正在塑造集体作战模式。


技术中台战略

腾讯也要学习阿里搭建“大中台”

与此同时,腾讯将成立技术委员会,通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造技术中台等一系列措施。

腾讯的“技术中台”颇有阿里“大中台、小前台”的影子,2015年底,阿里巴巴集团宣布全面启动“中台战略”,构建符合DT时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

所谓中台,这是战场中的名词,应用与商场,中台战略快速的解决了阿里的内部协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核等问题。腾讯是希望用技术中台可以多协作与创新,提高公司的技术资源利用效率,在公司内鼓励良好的技术研发文化,让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

消费级互联网的上半场腾讯收入硕果累累,但是下半场是产业级的,腾讯多年的积累在此时不求变,势必会被落下。互联网行业从PC到移动再到万物联网的IOT时代,腾讯每一次都用尽力气全速转型,但航母越来越大,转向便更加费力,显然这次是意识坚决的转向。


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腾讯求变:广告营销更加集权,放弃“赛马”机制建立中台

腾讯原本打算在庆祝20岁生日的时候宣布组织架构调整,没想到意外被媒体“抢跑”发布。

腾讯原本打算在庆祝20岁生日的时候宣布组织架构调整,没想到意外被媒体“抢跑”发布。

9月30日,腾讯官方证实了这则新闻的真实性,正式宣布进行战略升级,从连接人、连接数字内容、连接服务的基础上,进一步探索社交、内容与技术的融合,并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

值得注意的是,这是腾讯时隔6年来的又一次组织架构大调整,相比6年前应对移动互联网的架构调整,这次腾讯的做法要显得更加大刀阔斧一些,颇有急迫求变的意思。


腾讯最新组织架构

事业群“拆三增二”强化2B和大内容

具体这样调整,在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

外界将腾讯此次的事业群大调整解读为,腾讯意识到下一个互联网时代的到来,未来将不再以消费级互联网为基础,是以5G、物联网、人工智能为代表的产业互联网。

用马化腾的话来说就是:“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级,互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。”

在此次调整中,移动网络事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群将整体打散进行业务重组,可以看出一个面向的是To B的业务,另一个是大内容社交。

腾讯一直给外界的印象是完全2C的公司,它拥有中国移动互联网最广泛的用户人群,提供最多的互联网服务,To B的业务相比阿里来说进展缓慢。

此次新成立的云与智慧产业事业群就是完全针对2B的服务,整合包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。

在大内容方面,腾讯一直非常重视内容的建设投入,它一直是中文最大的内容平台。在新闻、视频、文学、音乐、动漫、体育等多个领域取得领先优势,在通过社交网络平台分发出去,内容在腾讯就相当于产品“粘合剂”,左手“社交”+右手“内容”,大大增加了用户的使用时间。


腾讯社交广告

广告营销更加集权,放弃内部“赛马”机制

在广告营销方面,腾讯也做出来大刀阔斧的变动,由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合广告营销服务线。

腾讯最近几年来非常重视来自网络广告的收入,有媒体曾经报道腾讯一位广告主管透露腾讯计划将广告营收占公司总营收的比例提升至三到四成,但是为了维护用户使用体验,会将广告占比维持在50%以下。

再来看看腾讯的网络广告收入,腾讯Q2的在这上面的收入同比增长39%至人民币141.10亿元。社交及其他广告收入增长55%至人民币93.80亿元。该项增长主要受微信、移动广告联盟以及QQ看点收入的增长所推动。

但媒体广告增速大幅下滑,从第一季度的31%下降到16%,这可能来自于头条系的疯狂狙击。

从腾讯公布的组织架构图可以看出,目前最新的广告营销服务线是划归到企业发展事业群下,这是由腾讯总裁刘炽平直接领导,也可以看出腾讯对广告业务的重视,相比以前的社交广告和媒体广告,如今更加集权统一。

广告业务是完全的To B的,腾讯相比较头条、阿里在广告营销上似乎有些滞后,头条在不断的打通数据与广告技术,各个产品之间产生强大的协同效应;阿里妈妈倡导“全域营销”,整合消费者数据打通全链路、全渠道、全数据、全媒体的营销体系。

在阿里妈妈的全域营销总的方法论指导下,阿里不仅整合优酷、淘宝、支付宝、饿了么等阿里系资源,甚至还和微博签署了“U微计划”进行数据资源的合作,广告产品实现直接对接。而腾讯在广告业务上至今还分属两个不同的事业群,无法协同,甚至还有着竞争的关系。

此次调整的总方向是拆掉腾讯的内部围墙,放弃“赛马”机制,腾讯曾有内部员工发出这样的吐槽:“腾讯的使命是连接一切,但是内部连接之差,对比起来反差强烈。”

腾讯此前的既定战略是做“连接器”,不断的赋能其他互联网企业,如京东、美团、58、携程等各行各业,进行大数据融合,但是自己内部的连接却不尽如意。

不可否认,腾讯的“赛马”机制在移动互联网时代成为战无不胜的利器,在消费级的市场环境当中,腾讯赋予内部小组充分的权利,在内部展开充分的“斗争”,为腾讯带来众多“意外”的创新,如QQ空间、QQ游戏乃至微信,都不是顶层规划的结果,而是来自基层的业务单元的独立作业。

但是如今变天了,游击战变成了阵地战,消费级互联网即将开启产业互联网的下一幕,To B需要集团的集体作战模式,这是一个系统性的工程,与游击战截然不同,腾讯正在塑造集体作战模式。


技术中台战略

腾讯也要学习阿里搭建“大中台”

与此同时,腾讯将成立技术委员会,通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造技术中台等一系列措施。

腾讯的“技术中台”颇有阿里“大中台、小前台”的影子,2015年底,阿里巴巴集团宣布全面启动“中台战略”,构建符合DT时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。

所谓中台,这是战场中的名词,应用与商场,中台战略快速的解决了阿里的内部协作、业务核心能力的沉淀、组织KPI考核等问题。腾讯是希望用技术中台可以多协作与创新,提高公司的技术资源利用效率,在公司内鼓励良好的技术研发文化,让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

消费级互联网的上半场腾讯收入硕果累累,但是下半场是产业级的,腾讯多年的积累在此时不求变,势必会被落下。互联网行业从PC到移动再到万物联网的IOT时代,腾讯每一次都用尽力气全速转型,但航母越来越大,转向便更加费力,显然这次是意识坚决的转向。


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